in.wiki

Изменения

Богуславский, Леонид Борисович (править)

Версия от 17:20, 2 апреля 2024

141 053 байта добавлено ,  1 год назад
нет описания правки
Строка 14: Строка 14:  
*2006— наст. время — управляющий и председатель совета директоров ru-Net Limited/RTP Global
 
*2006— наст. время — управляющий и председатель совета директоров ru-Net Limited/RTP Global
   −
== Цитаты о биографии ==
+
== В сериале «[[Холивар]]» ==
−
* «Это был 1972 год, однопроцессорные ЭВМ тогда занимали целые комнаты, но и у нас, и в Америке уже шла работа по созданию компьютерных сетей. Я занялся математическими моделями компьютерных систем, а чуть позже — вероятностными методами исследования многопроцессорных систем и компьютерных сетей. Пытался конкурировать с американцами, но не в технике, а в математике, исследующей технические решения. Произошло это не случайно. На четвёртом курсе отец дал мне прочитать обзорную статью по этим моделям двух авторов: Якова Когана и Олега Авена. Олег Иванович — отец [[Авен, Петр Олегович|Петра Авена]] — нынешнего председателя совета директоров Альфа-Банка, возглавлял тогда лабораторию в Институте проблем управления (ИПУ) АН СССР, а его соавтор работал старшим научным сотрудником. Я решил, что раз в этом институте изучают вопросы, которыми и мне хотелось заниматься в дальнейшем, надо попасть туда на работу. Связавшись с Яковом Коганом, по-просил взять меня к ним в лабораторию на прохождение практики. У меня было уже что ему показать. Потом Олег Иванович уговорил директора ИПУ принять меня на работу. В 1973 году, окончив институт и попав в группу Якова Когана, я занялся анализом и моделированием алгоритмов замещения страниц в многоуровневой виртуальной памяти, тем более что соответствующий задел на уровне дипломной работы у меня уже был. Эти исследования заняли у меня всё время до 1975 года. Мне удалось получить серьёзные результаты, которые в 1976 году были опубликованы в одном из основных американских научных журналов IEEE Transactions on Computers. Это была первая статья советского автора в этом журнале. В то время в Америке развивался совместный университетско-минобороновский проект под названием [[ARPA]] с целью соединить компьютерные центры американских университетов в единую сеть. На базе этой научно-исследовательской сети американцы начали разрабатывать и исследовать алгоритмы и протоколы распределения ресурсов и маршрутизации данных. Новые архитектуры компьютерных систем и сетей породили огромную область математических исследований — performance evaluation and modeling of computer systems and networks. Зачастую эти исследования требовали разработки новых математических методов. И мы с Яковом Коганом погрузились в эту науку, где оказались вполне конкурентными с учёными Америки и Европы, получая совершенно новые результаты. Так у меня появились кандидатская и докторская диссертации, успешная научная карьера. Я придумал и подробно описал семейство алгоритмов более эффективных, чем те, которые тогда применялись, и при помощи ряда теорем доказал их эффективность на математических моделях. Американцы долго ссылались на мои алгоритмы, называя их «русскими». Эта история, кстати, потребовала от меня и организационных усилий. Опубликоваться в то время в американском журнале серии IEEE — это всё равно что сегодня получить очень крупный международный контракт. У меня на это ушло два года. Каждый раз надо было получать разрешение посылать рукопись и результаты за рубеж. Кроме этого, часть результатов американские рецензенты просто украли — в мировой науке это случается ... Я продолжал заниматься исследованиями: многопроцессорные компьютеры, компьютерные сети. Тогда Интернета не было, но была целая наука по исследованию сетевых протоколов. Например, мы исследовали протоколы множественного доступа к единому каналу. Это направление возникло в Америке тоже как часть проекта ARPA: университет Гонолулу, Гавайи, построил опытный участок сети под названием ALOHA, объединив компьютеры радиочастотным моноканалом. И надо было исследовать протоколы, с минимумом конфликтов за канал при передаче данных. Потом аналогичные задачи возникли при исследовании передачи данных по спутниковому каналу. Эффективные протоколы были стандартизированы и из всего этого вырос Интернет.»
+
* «Группу первых инвесторов Яндекс возглавил Леонид Богуславский, математик по образованию, он еще в 70-е годы написал монографию под названием «Управление потоками данных в сетях ЭВМ». К концу 90-х Богуславский был старшим партнёром PwC c топменеджерской зарплатой и блестящими перспективами, но любовь к информационным технологиям оказалась сильнее. Богуславский привлёк западные фонды и создал компанию для инвестиций в рунет, которую так и назвал «Рунет-холдингз». «Baring Vostok в лице Майкла Келвоя, UFG в лице Чарли Раяна, такой американский фонд, как Rex Capital, который возглавлял Дэвид Миксер. Я спросил сколько Дэвид Миксер собирается инвестировать, он сказал, что я вот проинвестирую в инвестиционную компанию миллион. Я почесал голову, у меня было где-то около миллиона и я подумал, что надо всё-таки чуть-чуть больше и я сказал, что я полтора миллиона проинвестирую, понимая, что мне где-то 500-600 тысяч надо с шапкой бегать и собирать. В результате так возник „ru-Net Holdings“, мне Майк Келвой, глава Baring Vostok предложил стать председателем совета директоров с начала, потому что я ещё работал в PwC. Это конечно очень нетривиальная ситуация, потому что я решил уходить из PwC в этот стартап. С той позиции которая была у меня обычно не уходят. Мне вот настолько это интересно и я настолько в это верю, что я ухожу из PwC, теряю в зарплате в 2,5 раза, теряю пенсию и регалии, в какой-то Яндекс и Озон, которых из под стола не видно, ухожу в русский Интернет из глобальной компании с достаточно высокой позиции». Первыми инвестициями нового фонда в рунет стали компании Яндекс и Озон. В Яндексе купили 35%, ошибки Рамблера были учтены.»  
−
* «Шёл 1987 год, и я уже пытался заработать чуть более 300 рублей в месяц своей зарплаты в институте. В этом же году мы с отцом учредили кооператив «Инфотрон», я организовал перевод международных стандартов промышленных и учрежденческих локальных сетей архитектуры [[MAP/TOP]]. Мы их записывали на дискеты и продавали различным организациям. Это было познавательно, но напоминало мышиную возню. Поэтому я параллельно начал сотрудничать с ещё одним приятелем юности — Вячеславом Кантором, который основал кооператив «Композит». Слава был женат на дочери вы- дающегося физика академика Аркадия Мигдала, и я помню наш первый договор — создание локальной вычислительной сети Президиума Академии наук Грузии. Это было тоже интересно технически, но особого заработка не приносило. А вот в Чехословакии получилась крупная история. Приехав на семинар в Прагу, я узнал, что вскоре планируется коммерческая выставка по компьютерным системам. Удалось убедить руководителя технического центра при советском торгпредстве в Праге Дмитрия Радченко, чтобы он рекомендовал министерству командировать нашу группу на выставку, на которой я обещал развернуть разнородную компьютерную сеть, по- казав наше решение заказчикам. И мы поехали на выставку в Прагу уже впятером с моими молдавскими коллегами. В результате подписали два больших контракта на создание территориальных компьютерных сетей — с угледобывающим концерном ХДБ в городе Соколов в Западной Чехии и с Политехническим институтом города Кошицы в Словакии. Это было круто, но, если бы мне кто-нибудь тогда сказал, что эти проекты приведут к большому бизнесу, я бы очень удивился. Технический уровень нашей команды был очень высокий. Помню как-то немецкая фирма показывала в Праге аппаратную систему защиты персональных компьютеров. Пошли с ними в пивной бар. Они начали хвастаться своей разработкой. Мол никто не сможет пройти их защиту. Тукунов говорит Романчуку: «Витя, сможешь взломать защиту?» Виктор отвечает: «Надо попробовать». Поспорили с немцами на коньяк. И Виктор за ночь взломал защиту. Немцы очень расстроились и коньяк зажали. У нас было программное обеспечение, но не было быстрого адаптера для аппарат- ной связи больших машин IBM с мини-машинами Digital фирмы DEC. Мы скооперировались с чешскими разработчиками адаптера. Потом эти ребята — Эдвард Мика и Пётр Невецки — создадут самого большого дистрибьютора Oracle в Центральной и Восточной Европе — компанию АРР.»
  −
 
  −
* «Это потом ЛогоВАЗ станет крупнейшим автодилером, а изначально он создавался для работы с системами управления и компьютерными технологиями. В него мы влили собственные технические наработки и первые коммерческие опыты в этой области. Оба моих чешских проекта ИПУ отдал в ЛогоВАЗ, там мы их и доделывали. Исполнять их в рамках академического института было невозможно, нужна была более гибкая коммерческая структура. И первый год ЛогоВАЗ жил с этих проектов. Благодаря этим проектам я познакомился с моим первым и основным технологическим партнёром — корпорацией [[Oracle]]. Потом мы предприятие акционировали и получили доли в капитале ЛогоВАЗа. Таким образом, работа над практическим внедрением результатов моей докторской диссертации закончилась созданием бизнеса.»
     −
* «Однажды я случайно узнал от нашего юриста, что {{comment|Боря|Березовский}} и {{comment|Бадри|Патаркацишвили}} решили меня «кинуть». Готовится перерегистрация ЛогоВАЗа, и меня по-тихому убирают из состава акционеров. «Разбирайся с Борей», — сказал {{comment|Самат|Жабоев}}. Что бы сделали на моём месте большинство людей? Правильно, устроили бы скандал — как ты мог кинуть друга! Уверен, что если бы поступил так, то меня бы вернули в состав акционеров. А поскольку я не обладаю способностью сбрасывать людей, как балласт, то я бы так и оставался в этой обойме, продолжал бы ради дружбы заниматься нелюбимыми и авантюрными делами. Но я поступил по-другому. В ту бессонную ночь я переварил полученный шок, а на следующий день встретился с Березовским и, даже не намекая на то, что мне всё известно, сказал ему: «Боря, я окончательно понял, что автомобили — это не моё. Поэтому у меня есть предложение: давай я за свою долю в ЛогоВАЗе заберу себе компьютерные проекты ЛогоВАЗ-Системы и отойду в сторону». У него в этот момент даже лицо просветлело. Теперь ему и кидать друга не надо. В ЛогоВАЗе многие посчитали, что я не в себе: отказываюсь от такого крутого места и должности. Впоследствии на Бориса произвёл большое впечатление тот факт, что мне удалось из пассива в его понимании создать серьёзный актив. В 1997 году он пришёл на ужин, устроенный Price Waterhouse по случаю покупки моего бизнеса, тост сказал. В период своего могущества он не раз предпринимал попытки вернуть меня в обойму, предлагал высокие посты в органах власти и госкомпаниях. Я выслушивал эти предложения с серьёзным лицом, но каждый раз уходил с улыбкой. Мы до конца сохранили с Борисом ровные отношения. Встречались на общих тусовках, поздравляли друг друга с днём рождения, но все наши разговоры с тех пор сводились на темы жён, детей и девушек.»
+
== В книге «[[История ИТ-бизнеса. 1990-е годы]]» ==
 +
"А ОН НЕСЧАСТНЫЙ
 +
ПРОСИТ БУРИ...
 +
В книге использовались рассказы Л. Б. Богу-
 +
славского из книг: Д. Соколова-Митрича «Мы
 +
здесь, чтобы победить: семь историй о лидерстве
 +
в бизнесе и спорте»». М.: Э, 2016 и П. Авен «Время
 +
Березовского». М.: АСТ, 2018.
 +
Я считаю, что для любого предпринимателя,
 +
который хочет играть в большие игры, необходи-
 +
мы два качества, дающие конкурентное преиму-
 +
щество. Первое — не отказываться от своей цели,
 +
услышав слова «нет», «не получиться», и второе —
 +
воля. Эти качества — близнецы. Можешь сколько
 +
угодно намечать себе высокие цели и сколько угод-
 +
но действовать так, будто для тебя нет слова «нет»,
 +
но, если у тебя отсутствует воля, ты превращаешь-
 +
ся в мечтателя о высоких целях.
 +
Ещё в школе я понял, что не надо подстраи-
 +
ваться под других. Просто делай то, что интересно
 +
самому, делай это лучше всех, и тогда ты станешь
 +
интересен другим людям.
 +
Мне действительно важно в любой деятельно-
 +
сти поставить перед собой какую-то высокую цель
 +
и стремиться её достичь, стать лучшим или одним
 +
из лучших в этой деятельности. При этом, если
 +
я добирался до такой вершины и оказывалось, что
 +
в дальнейшем в силу каких-то обстоятельств боль-
 +
ше некуда взбираться, мне становилось это заня-
 +
тие неинтересным и его следовало сменить, необ-
 +
ходимо было выбирать новую цель, иной проект,
 +
другую деятельность.
 +
Так в шестом классе я увлёкся биологией и уже
 +
в седьмом классе выиграл олимпиаду в МГУ, мог
 +
поступать в университет на биофак без экзаме-
 +
нов — тогда это была вершина — более высокой
 +
награды в биологии для школьника не было. Но, удовлетворив своё самолюбие и лю-
 +
бопытство, к биологии интерес потерял и занялся математикой. И в восьмом классе
 +
выиграл Всесоюзную математическую олимпиаду уже по математике. Но в универ-
 +
ситет решил поступать не на мехмат, куда я мог бы пройти со своим пятым пунктом
 +
анкеты (национальность). Меня увлекла биофизика. Самая продвинутая кафедра
 +
биофизики в СССР находилась на физфаке МГУ, и я сдал документы на физический
 +
факультет. Однако евреев туда на допускали. Мы поступали вдвоём с моим одно-
 +
классником, гениальным Сашей Великовичем, членом сборных СССР и по физике,
 +
и по математике. Саше по беспределу влепили двойку на устной математике, чтобы
 +
отмучился поскорее. Меня полностью завалить не удалось, но мне несправедливо
 +
поставили тройку на той же устной математике, в результате не добрал балла. Я мо-
 +
рально к этому был готов. В итоге поступил в Московский институт инженеров транс-
 +
порта (МИИТ) и окончил его по специальности «прикладная математика». За Сашу
 +
вступился «Московский комсомолец», и его после первого семестра в МИЭМе всё-та-
 +
ки зачислили на физфак МГУ.
 +
Я выбрал МИИТ потому, что там оказались очень сильные преподаватели ма-
 +
тематики. Незадолго до моего поступления прогремело «дело Есенина-Вольпина».
 +
Сын поэта Сергея Есенина — Александр Есенин-Вольпин был математиком, фи-
 +
лософом и известным диссидентом. Он выступил с открытым письмом-протестом
 +
в адрес Академии наук СССР и за это был в очередной раз помещён в психушку.
 +
В его защиту президенту академии, генпрокурору и министру здравоохранения
 +
было отправлено так называемое «Письмо 99-ти», которое подписали крупные учё-
 +
ные и преподаватели — в том числе с мехмата МГУ. Подписантов оттуда уволили.
 +
А смелый ректор МИИТа Фёдор Петрович Кочнев взял их на работу, благодаря
 +
этому у него сформировались очень сильные кафедры высшей и прикладной мате-
 +
матики. Мне об этом рассказал отец и, как всегда, добавил: «Но решать тебе».
 +
Как и многие представители IT-бизнеса первого призыва Леонид вышел из ин-
 +
теллектуальной среды. Мать — писательница Зоя Борисовна Богуславская, отец —
 +
конструктор систем управления, доктор технических наук Борис Моисеевич Каган.
 +
В 1942 году в возрасте 24 лет он был награждён орденом Трудового Красного Знамени
 +
за разработку систем управления военного назначения. В 1944–1949 годах создавал
 +
системы дистанционного управления пушечными установками на туполевской «ле-
 +
тающей крепости» Ту-4. За эти работы Б. М. Каган был в 1949 году удостоен Ста-
 +
линской премии.
 +
С 1953 года отец Леонида занимался проблемами электронной вычислительной
 +
техники и её применением для инженерных расчётов и управления. Участвовал в со-
 +
здании одной из первых ламповых ЭВМ и первых полупроводниковых управляющих
 +
вычислительных машин, в том числе в разработке электронной вычислительной
 +
машины М-3.
 +
Был среди основателей Всесоюзного научно-исследовательского института
 +
электромеханики (ВНИИЭМ), где организовал и возглавил отдел вычислительной
 +
техники (позже стал заместителем директора института). В 1961 году основал
 +
и возглавил кафедру «Автоматика и средства автоматизации» Московского маши-
 +
ностроительного института, затем там же вычислительный центр, лаборато-
 +
рии автоматики и электроники. Основатель и первый заведующий кафедрой «Элек-
 +
тронные вычислительные машины и системы» Московского института инженеров
 +
железнодорожного транспорта.
 +
Отчим Л. Б. Богуславского — поэт Андрей Андреевич Вознесенский. Он зацепил
 +
Леонида своим крылом, сказав в одном из стихотворений своей жене: «Пусть хоть ей
 +
будет счастье в доме с умным сынишкой». — Прим. авторов.
 +
Со своими целями в науке я определился на четвёртом курсе. Научным руково-
 +
дителем у меня была выдающийся человек, знаменитый профессор Елена Сергеевна
 +
Вентцель, автор учебников по теории вероятностей и исследованию операций, а также
 +
известная писательница, которая писала под псевдонимом И. Грекова. С подачи отца
 +
я увлёкся математическими вероятностными моделями компьютерных систем.
 +
Это был 1972 год, однопроцессорные ЭВМ тогда занимали целые комнаты, но и у нас,
 +
и в Америке уже шла работа по созданию компьютерных сетей. Я занялся математи-
 +
ческими моделями компьютерных систем, а чуть позже — вероятностными методами
 +
исследования многопроцессорных систем и компьютерных сетей. Пытался конкури-
 +
ровать с американцами, но не в технике, а в математике, исследующей технические
 +
решения.
 +
Произошло это не случайно. На четвёртом курсе отец дал мне прочитать обзорную
 +
статью по этим моделям двух авторов: Якова Когана и Олега Авена. Олег Иванович —
 +
отец Петра Авена — нынешнего председателя совета директоров Альфа-Банка, воз-
 +
главлял тогда лабораторию в Институте проблем управления (ИПУ) АН СССР, а его
 +
соавтор работал старшим научным сотрудником.
 +
Я решил, что раз в этом институте изучают вопросы, которыми и мне хотелось зани-
 +
маться в дальнейшем, надо попасть туда на работу. Связавшись с Яковом Коганом, по-
 +
просил взять меня к ним в лабораторию на прохождение практики. У меня было уже что
 +
ему показать. Потом Олег Иванович уговорил директора ИПУ принять меня на работу.
 +
В 1973 году, окончив институт и попав в группу Якова Когана, я занялся анализом
 +
и моделированием алгоритмов замещения страниц в многоуровневой виртуальной па-
 +
мяти, тем более что соответствующий задел на уровне дипломной работы у меня уже
 +
был. Эти исследования заняли у меня всё время до 1975 года. Мне удалось получить
 +
серьёзные результаты, которые в 1976 году были опубликованы в одном из основных
 +
американских научных журналов IEEE Transactions on Computers. Это была первая
 +
статья советского автора в этом журнале.
 +
В то время в Америке развивался совместный университетско-минобороновский
 +
проект под названием ARPA с целью соединить компьютерные центры американских
 +
университетов в единую сеть. На базе этой научно-исследовательской сети американ-
 +
цы начали разрабатывать и исследовать алгоритмы и протоколы распределения ре-
 +
сурсов и маршрутизации данных.
 +
Новые архитектуры компьютерных систем и сетей породили огромную область мате-
 +
матических исследований — performance evaluation and modeling of computer systems
 +
and networks. Зачастую эти исследования требовали разработки новых математических
 +
методов. И мы с Яковом Коганом погрузились в эту науку, где оказались вполне конку-
 +
рентными с учёными Америки и Европы, получая совершенно новые результаты. Так
 +
у меня появились кандидатская и докторская диссертации, успешная научная карьера.
 +
Я придумал и подробно описал семейство алгоритмов более эффективных, чем те,
 +
которые тогда применялись, и при помощи ряда теорем доказал их эффективность
 +
на математических моделях. Американцы долго ссылались на мои алгоритмы, назы-
 +
вая их «русскими».
 +
Эта история, кстати, потребовала от меня и организационных усилий. Опублико-
 +
ваться в то время в американском журнале серии IEEE — это всё равно что сегодня
 +
получить очень крупный международный контракт. У меня на это ушло два года. Каж-
 +
дый раз надо было получать разрешение посылать рукопись и результаты за рубеж.
 +
Кроме этого, часть результатов американские рецензенты просто украли — в мировой
 +
науке это случается.
 +
Серьёзная научная деятельность — это такой же спорт на силу воли и выносли-
 +
вость. Я реализовал мечту: получил сильный математический результат, который
 +
в жизни даже хорошего учёного случается редко. Теперь надо было удерживать
 +
позицию и доказывать себе и окружающим, что ты по-прежнему работаешь на вы-
 +
соком уровне.
 +
Я продолжал заниматься исследованиями: многопроцессорные компьютеры, ком-
 +
пьютерные сети. Тогда Интернета не было, но была целая наука по исследованию
 +
сетевых протоколов. Например, мы исследовали протоколы множественного досту-
 +
па к единому каналу. Это направление возникло в Америке тоже как часть проекта
 +
ARPA: университет Гонолулу, Гавайи, построил опытный участок сети под назва-
 +
нием ALOHA, объединив компьютеры радиочастотным моноканалом. И надо было
 +
исследовать протоколы, с минимумом конфликтов за канал при передаче данных.
 +
Потом аналогичные задачи возникли при исследовании передачи данных по спут-
 +
никовому каналу. Эффективные протоколы были стандартизированы и из всего
 +
этого вырос Интернет.
 +
Научная жизнь закончилась с результатом в три монографии и более ста науч-
 +
ных статей.
   −
* «Я не знаю, откуда у меня это взялось, но я очень жёстко вёл переговоры с Oracle, и в результате добился самых высоких скидок, которых не было ни у чехов, ни у венгров — 50% от прайс-листа. Так же мы договорились, что все продажи Oracle, даже от ОЕМов (производителей оригинального оборудования), на территории СССР считаются моими, даже если я о них ничего не знаю. И самое главное: когда я получил драфт договора в 1990 году, там было определение «территория USSR». Я зачеркнул USSR и перечислил все республики, входящие в Советский Союз. Так, для большей определённости. Поэтому, когда страна распалась, у Oracle возникла проблема. Оказалось, что у нас права на все страны бывшего СССР. Понятно, что мы стали вести новые переговоры, Oracle начал забирать у меня территорию. Страны Балтики забрали сразу, потом долго бодались по Украине. Oracle хотел, чтобы я занимался только их софтом, оставаясь чистым дистрибьютором. Мы фактически были независимой компанией, представлявшей интересы Oracle. Построили учебный центр Oracle, службу технической поддержки, занимались русификацией софта. Даже одинокий сотрудник самой корпорации в России сидел у нас в офисе. Я изучил, что делает Oracle со своими дистрибьюторами, и понял, что это скорпион из притчи, на плечах лягушки переплывающий реку, а, достигнув другого берега, кусает её. То есть мы разовьём бизнес в России, а потом Oracle даже не попытается нас купить, просто построит здесь свою структуру и ещё заберёт у меня людей. Тогда я и решил, что хорошо, что есть этот дистрибьюторский контракт, но мы будем создавать полносервисного системного интегратора. Таким образом, мы создавали компанию LVS. Она на протяжении трёх лет упоминалась в годовых отчётах Oracle как дистрибьютор, представляющий интересы корпорации в России. Дистрибьюторское соглашение с Oracle, одним из крупнейших в мире производителей софта, дало нам большой импульс развития и позволило фирме LVS, которую я зарегистрировал вместо «ЛогоВАЗ-Системы», стать одной из крупнейших компьютерных компаний России. Я воспринимал это сотрудничество как хорошую стартовую возможность и вскоре, к неудовольствию Oracle,начал строить свою компанию — системного интегратора с многовариантными решениями для разных индустрий: заключать партнёрские соглашения с Compaq, Sun, Cisco, Sequent и другими крупными международными игроками. Дела у нас пошли в гору, мы стали подрядчиками Exxon, Reebok, Центробанка, того же АвтоВАЗа, других крупных российских и международных компаний. За 2–2,5 года LVS стала официальным партнёром в России 15 вендоров. Я хотел делать большие проекты. В 1993 году мы создали сертифицированный учебный центр Oracle, который потом превратился в большой многопрофильный учебный центр. Но такие учебные центры создавали и наши коллеги из других частных компаний, и они выполнили очень важную функцию — в них были обучены тысячи российских специалистов. В том же году LVS стала подрядчиком по созданию информационной системы приватизации квартир в г. Москве. Этот проект получил в США высшую компьютерную награду Computerworld Smithsonian Award и был описан в годовом отчёте Oracle как лучший проект в публичном секторе. Тогда же мы выполняли большой заказ по оснащению компьютерами Compaq здания Верховного Совета России (Белого дома). Получив их на склад в сентябре 1993 года, следовало передать технику заказчику. Однако 21 сентября вышел знаменитый Указ Президента РФ No 1400 «О поэтапной конституционной реформе в Российской Федерации» — наступила высшая стадия противостояния народных депутатов с президентской командой. Белый дом был взят в осаду, отвозить туда компьютеры было небезопасно (доказать факт выполнения договора в октябре было бы уже невозможно). А нам непрерывно звонили заказчики и требовали привезти компьютеры. Я распорядился со склада компьютеры не вывозить, после чего пришлось валять дурака — объяснять, что они требуют дополнительного тестирования, дооснащения и т. д.После того как ситуация определилась с правопреемником, который должен принять технику, мы выполнили все обязательства.»
+
<big>Есть роли более пьедестальные, но кому-то надо за истопника...</big>
   −
* «»
+
Культура Института проблем управления во многом отличалась от большинства
 +
организаций и институтов благодаря директору академику Вадиму Александровичу
 +
Трапезникову.
 +
Из этого института вышло много людей, которые потом создали успешный бизнес.
 +
Среда института способствовала возникновению того, что я бы назвал «предприни-
 +
мательством в науке». Много активных людей пришли в бизнес из научно-исследова-
 +
тельской деятельности, где можно было получить некий опыт достижения целей.
 +
При этом советская «научно-предпринимательская среда» в бизнесе быстро рас-
 +
слоилась. Раньше одни учёные шли по карьерной лестнице в большей степени за счёт
 +
связей и умения тусоваться, а другие — за счёт результатов. Кто-то защищал диссерта-
 +
цию, потому что ему помогали. Становился завотделом, потому что умел правильно об-
 +
щаться с партийным бюро и директором института. Вот эти люди в начале 1990-х годов
 +
попали в категорию предпринимателей с административным ресурсом. Я их называю
 +
«схемотехники», потому что они делали бизнес, придумывая не компании, а схемы.
 +
А другая категория людей, которые в основном делали карьеру результатами, придя
 +
в бизнес, стремились выстраивать компании, грамотные бизнес-модели, корпоратив-
 +
ную структуру, продажи, маркетинг, потому что они и свою карьеру научно-исследова-
 +
тельскую строили таким же образом — опираясь на результаты.
 +
Максимум, что светило большинству из них, — это быть завлабами. Вот почему
 +
для многих советских научных работников уход в бизнес был прорывом. Свои компа-
 +
нии они строили как институты имени себя. Если я не могу стать директором НИИ,
 +
то учрежу свой собственный и возглавлю его. Поэтому ребята, которые создали ком-
 +
пании в период с 1989-го по 1993 год, по-прежнему руководят ими, крайне неохотно
 +
идут на слияния и поглощения, что вообще-то не очень хорошо для развития отраслей.
 +
И многие мои коллеги вот уже 25–30 лет продолжают свой бизнес — кто-то уже устал,
 +
но не может уйти.
 +
В середине 1980-х годов я был старшим научным сотрудником ИПУ. К начальству
 +
лишний раз ходить не любил — даже к своему завлабу Олегу Ивановичу Авену, у которо-
 +
го требовалось получить визу на любую научную публикацию, я тащил себя за шиворот.
 +
В то время у меня были старенькие «Жигули». На них я, как правило, доезжал
 +
до ближайшего метро, спускался под землю и ехал в свой ИПУ на «Калужскую». И вот
 +
однажды подошёл поезд, толпа внесла меня в вагон и загнала в угол лицом к лицу
 +
с заместителем директора института — Николаем Александровичем Кузнецовым.
 +
У него в тот день сломалась «Волга», и он тоже оказался в метро. Мы были знакомы
 +
шапочно, но раз уж нас на целых двадцать минут прижали друг к другу, так что ни га-
 +
зету, ни книгу не развернуть, то надо было о чём-то разговаривать.
 +
Каждому человеку на протяжении жизни выпадают уникальные возможности.
 +
Люди делятся на тех, кто этого совсем не замечает, не понимая, что стечением об-
 +
стоятельств появился редкий шанс; на тех, кто замечает, но не решается рискнуть,
 +
воспользоваться ситуацией; и на тех, кто рискует, пытаясь ухватиться за возможность.
 +
Первые в моей ситуации здороваются и молчат всю дорогу, вторые — говорят о погоде.
 +
Я решил рассказать Кузнецову о своём проекте. Даже если у него не было желания
 +
в метро говорить о делах. Всё-таки это была возможность кому-то из дирекции пове-
 +
дать о том, чем занимаюсь.
 +
В середине 1980-х годов я ездил на компьютерную конференцию в Кишинёв и там
 +
познакомился с коллегами из Академии наук Молдавии, которые пытались соединить
 +
в единую сеть разнородные вычислительные машины академии. Ребята были про-
 +
двинутые, и мы образовали с ними неформальный коллектив разработчиков — два
 +
человека в Москве и четыре человека в Кишинёве. Хочу назвать костяк команды —
 +
талантливые специалисты: Михаил Сидоренко, Александр Тукунов и Виктор Роман-
 +
чук. Позже они станут сотрудниками и акционерами нашей ИТ-компании LVS и все
 +
переедут в Москву.
 +
Мы стали разрабатывать уникальную для того времени программную систему
 +
(«шлюз»), которая позволяла соединять в единую сеть разнородные компьютеры: боль-
 +
шие, малые и персональные. Так что программист мог работать с одного терминала
 +
в разных средах, независимо где он находится в сети. Это был успешный проект, впол-
 +
не на уровне мировых разработок, американцы занимались тогда тем же самым, толь-
 +
ко с более современными моделями компьютеров. Мы систему написали, протестиро-
 +
вали, и к 1987 году у нас уже было несколько внедрений в Советском Союзе.
 +
Скорее всего, этим бы всё и ограничилось: несколько внедрений в СССР и акты для
 +
моей докторской. Если бы не та судьбоносная поездка в метро. Кузнецов из вежли-
 +
вости спросил: «Как дела?» — и я занудно стал грузить его этим нашим молдавским
 +
проектом. Он вежливо покивал, мы доехали до станции «Калужская» и разошлись.
 +
Но цепочка невероятных событий в тот день продолжалась.
 +
Кузнецов пришёл на работу и увидел на своём столе письмо из Министерства при-
 +
боростроения СССР: в Праге готовился международный семинар по вычислительным
 +
сетям, и ИПУ могло командировать одного специалиста. Письмо было адресовано
 +
на имя директора института Вадима Александровича Трапезникова, но к нему не по-
 +
пало. Академик был в отпуске. Бумагу перекинули в приёмную его первого зама Иве-
 +
рия Варламовича Прангишвили. В его собственной лаборатории была целая группа
 +
Геннадия Стецюры, которая занималась вычислительными сетями, и нет никаких
 +
сомнений, что он расписал бы эту бумагу им. Но Прангишвили заболел! И письмо по-
 +
пало на стол человеку, который только что выслушал в вагоне метро мой elevator pitch
 +
про проект с сетями. В результате он расписал письмо мне.
 +
Но пахнуло полётом и�— уже не�удержишь
 +
Это была моя первая официальная командировка за рубеж. Шёл 1987 год, и я уже
 +
пытался заработать чуть более 300 рублей в месяц своей зарплаты в институте.
 +
В этом же году мы с отцом учредили кооператив «Инфотрон», я организовал пере-
 +
вод международных стандартов промышленных и учрежденческих локальных се-
 +
тей архитектуры MAP/TOP. Мы их записывали на дискеты и продавали различным
 +
организациям. Это было познавательно, но напоминало мышиную возню. Поэтому
 +
я параллельно начал сотрудничать с ещё одним приятелем юности — Вячеславом
 +
Кантором, который основал кооператив «Композит». Слава был женат на дочери вы-
 +
дающегося физика академика Аркадия Мигдала, и я помню наш первый договор —
 +
создание локальной вычислительной сети Президиума Академии наук Грузии. Это
 +
было тоже интересно технически, но особого заработка не приносило. А вот в Чехо-
 +
словакии получилась крупная история. Приехав на семинар в Прагу, я узнал, что
 +
вскоре планируется коммерческая выставка по компьютерным системам. Удалось
 +
убедить руководителя технического центра при советском торгпредстве в Праге Дми-
 +
трия Радченко, чтобы он рекомендовал министерству командировать нашу группу
 +
на выставку, на которой я обещал развернуть разнородную компьютерную сеть, по-
 +
казав наше решение заказчикам. И мы поехали на выставку в Прагу уже впятером
 +
с моими молдавскими коллегами. В результате подписали два больших контракта
 +
на создание территориальных компьютерных сетей — с угледобывающим концерном
 +
ХДБ в городе Соколов в Западной Чехии и с Политехническим институтом города
 +
Кошицы в Словакии. Это было круто, но, если бы мне кто-нибудь тогда сказал, что
 +
эти проекты приведут к большому бизнесу, я бы очень удивился.
 +
Технический уровень нашей команды был очень высокий. Помню как-то немецкая
 +
фирма показывала в Праге аппаратную систему защиты персональных компьютеров.
 +
Пошли с ними в пивной бар. Они начали хвастаться своей разработкой. Мол никто
 +
не сможет пройти их защиту. Тукунов говорит Романчуку: «Витя, сможешь взломать
 +
защиту?» Виктор отвечает: «Надо попробовать». Поспорили с немцами на коньяк.
 +
И Виктор за ночь взломал защиту. Немцы очень расстроились и коньяк зажали.
 +
У нас было программное обеспечение, но не было быстрого адаптера для аппарат-
 +
ной связи больших машин IBM с мини-машинами Digital фирмы DEC. Мы скоопери-
 +
ровались с чешскими разработчиками адаптера. Потом эти ребята — Эдвард Мика
 +
и Пётр Невецки — создадут самого большого дистрибьютора Oracle в Центральной
 +
и Восточной Европе — компанию АРР.
 +
В 1988–1990 годах мы отрабатывали эти контракты, ездили в Чехословакию каж-
 +
дый месяц, даже пришлось снять в Праге квартиру. В воздухе уже вовсю пахло бар-
 +
хатной революцией, по стране то здесь, то там проходили мирные акции протеста. Мы
 +
сами однажды пришли на Вацлавскую площадь, когда там собралось около 100 тысяч
 +
человек. Тогда я впервые почувствовал приближение больших перемен.
 +
Пуско-наладочные работы в Чехословакии требовали всё больше времени, сил,
 +
а главное — оборудования, которым неповоротливая советская система снабжала нас
 +
крайне медленно. Однажды нам понадобилось несколько десятков метров межкомпью-
 +
терного кабеля, его надо было изготовить и отвезти на объекты. Это простое действие
 +
превратилось в огромную бюрократическую проблему, требующую вмешательства ди-
 +
ректора института и едва ли не личного участия министра. История с кабелем стала
 +
последней каплей: руководству стало ясно, что наша деятельность уже требует особого,
 +
коммерческого подхода и неплохо бы её спихнуть в какую-нибудь более гибкую струк-
 +
туру. В 1989 году Институт проблем управления стал соучредителем совместного рос-
 +
сийско-итальянского предприятия ЛогоВАЗ, название которого вскоре станет известно
 +
любому экономически активному жителю России. Равно как и фамилия его генераль-
 +
ного директора.
 +
Борис Березовский тоже работал в Институте проблем управления, мы были с ним
 +
знакомы ещё с начала 1970-х. Наша первая встреча произошла так: мой одноклассник
 +
устроился на работу в ИПУ в лабораторию к Эдуарду Анатольевичу Трахтенгерцу,
 +
где работал Березовский. И осенью того же, 1973, года неожиданно пригласил меня
 +
на день рождения.
 +
В то время я встречался с симпатичной девушкой, и, поскольку мы уже наметили
 +
провести вечер вместе, я привёл её на день рождения. Она пришла в критично короткой
 +
мини-юбке. И вот мы сидим за столом в гостях, и я ловлю недоброжелательные взгляды
 +
всего традиционного еврейского семейства именинника и его родственников, которые
 +
смотрят на мою девушку и думают, как я посмел её привести на такое важное меро-
 +
приятие. И тут боковым зрением вдруг ловлю восхищённый взгляд: какой-то молодой
 +
человек просто с восторгом смотрит на нас с противоположного угла стола. Когда гости
 +
встали, он сразу подошёл к нам и начал знакомиться. Это оказался Боря Березовский.
 +
Мы достаточно быстро начали с ним много общаться. Потом это переросло в дружбу.
 +
Борис был суперактивным, вокруг него было стремительное вращение всевозможных
 +
дел и людей. Он был председателем совета молодых учёных в институте, а я стал его
 +
заместителем в совете.
 +
Как-то я Боре сказал, что моя мама предлагает мне забрать её очень старую маши-
 +
ну, но непонятно, что с ней делать: кузов прогнил, на этом автомобиле практически
 +
нельзя ездить. И он говорит: «Давай возьмём на двоих. Мой вклад будет в том, что
 +
я по своим связям на АвтоВАЗе его отремонтирую, получится как новый».
 +
Надо сказать, что Березовский буквально перед разговором получил права и очень
 +
неуверенно ездил по Москве. Когда он с Ленинского проспекта подъезжал к Октябрь-
 +
ской площади и, допустим, ему нужно было на парк Горького, который находится
 +
в 300 метрах слева, — он ехал направо и проезжал всё Садовое кольцо, потому что
 +
не понимал, где развернуться.
 +
И вот Боря говорит: «Я возьму машину, сам погоню в Тольятти и там отремонти-
 +
рую». Я говорю: «Ты же только недавно научился водить, опасно тебе ехать в Тольят-
 +
ти». И вот что, кстати, очень характерно для Бори: он стал давить на меня, потому что
 +
ему хотелось самому за рулём поехать в Тольятти.
 +
Он так давил на меня, что я придумал водительский тест. Загнал машину на кру-
 +
тую горку — улица Володарского около кинотеатра «Иллюзион», что в высотке на Ко-
 +
тельнической набережной. Там крутой подъём. Поставил на ручник. Говорю: «Вот,
 +
Боря, тронешься на горке с ручника — поедешь в Тольятти. Не сможешь — я тебе
 +
машину не дам». Он не смог: машина каждый раз скатывалась вниз к кинотеатру «Ил-
 +
люзион». Я говорю: «Ну, всё, Боря, не судьба». И тут же испытал на себе совершенно
 +
фантастическую силу убеждения — так только Боря умеет убеждать, чередуя обаяние
 +
и уговоры. Он меня додавил и поехал в Тольятти. Позже я узнал, что по дороге он уле-
 +
тел в кювет, перевернулся. Машину отремонтировали.
 +
Когда мы начали её здесь эксплуатировать вдвоём, действительно неделю ездил
 +
я, неделю ездил Боря. Но возникла проблема: я заметил, что, когда Боря мне отда-
 +
ёт машину, он за неделю проезжает в пять раз больше километров, чем я. А мы её
 +
эксплуатируем пополам и платим за обслуживание 50 на 50 — какая-то несправед-
 +
ливость... Говорю: «Борь, давай отношения пересматривать». И через какое-то время
 +
Боря где-то занял деньги и выкупил у меня машину.
 +
Выяснилось, что он так много ездил потому, что на нашей машине «бомбил» (зани-
 +
мался частным извозом).
 +
Мы были очень дружны, пока не наступили времена бизнеса. Собственно, именно
 +
бизнес и подпортил нашу дружбу, хотя вплоть до смерти Бориса мы оставались в нор-
 +
мальных отношениях.
 +
В конце 1980-х по советским НИИ прокатилось веяние — создавать собственные
 +
хозрасчётные предприятия, учиться зарабатывать деньги самим. Потом вышел закон
 +
о совместных предприятиях. В результате в 1989 году появилось СП ЛогоВАЗ. Его
 +
учредителями с советской стороны были наш ИПУ, завод АвтоВАЗ и предприятие «Ав-
 +
тоВАЗтехобслуживание». А с итальянской — компьютерная компания LogoSystems,
 +
один из подрядчиков ФИАТ и АвтоВАЗа по части информационных технологий для
 +
управления технологическими процессами. Но движущей силой ЛогоВАЗа с самого
 +
начала стал именно Борис.
 +
У Бори были тесные взаимоотношения с Александром Григорьевичем Зибаревым,
 +
замом Владимира Васильевича Каданникова (гендиректора АВТОВАЗа). Когда было
 +
задумано совместное предприятие ЛогоВАЗ, Каданников спросил, сколько нужно
 +
внести в уставный фонд. Зибарев ответил: «Пятьдесят тысяч рублей». На что Каданни-
 +
ков сказал: «Дай ему пятьдесят тысяч рублей, чтоб отстал».
 +
У меня вообще такое ощущение, что Каданников первый раз увидел Березовского,
 +
когда они с Зибаревым пришли обсуждать ЛогоВАЗ.
 +
Это потом ЛогоВАЗ станет крупнейшим автодилером, а изначально он создавал-
 +
ся для работы с системами управления и компьютерными технологиями. В него мы
 +
влили собственные технические наработки и первые коммерческие опыты в этой об-
 +
ласти. Оба моих чешских проекта ИПУ отдал в ЛогоВАЗ, там мы их и доделывали.
 +
Исполнять их в рамках академического института было невозможно, нужна была
 +
более гибкая коммерческая структура. И первый год ЛогоВАЗ жил с этих проектов.
 +
Благодаря этим проектам я познакомился с моим первым и основным технологи-
 +
ческим партнёром — корпорацией Oracle. Потом мы предприятие акционировали
 +
и получили доли в капитале ЛогоВАЗа. Таким образом, работа над практическим
 +
внедрением результатов моей докторской диссертации закончилась созданием
 +
бизнеса.
 +
Такой поворот судьбы был довольно типичным для того времени. Все знают, что
 +
в предприниматели ринулись бывшие цеховики, бандиты, спортсмены, комсомольцы,
 +
а вот массовый приход в бизнес учёных — это явление как-то осталось на обочине об-
 +
щественного сознания. Хотя именно эта порода предпринимателей на длинной ди-
 +
станции стала, пожалуй, наиболее успешной. У многих из нас изначально была более
 +
правильная мотивация. И планы мы строили долгосрочные. Стремились не просто за-
 +
работать денег любой ценой, а решить сложные проектные задачи. Мне, например, то-
 +
гда казалось, что появляется новый рынок по созданию компьютерных сетей и на этом
 +
рынке можно что-то реальное сделать с помощью советских технологий. Насчёт рынка
 +
предположение оказалось верное, насчёт советских технологий — ошибочное. Мы от-
 +
крыли официальное представительство в Праге, взяли на работу главой представи-
 +
тельства Дмитрия Радченко, бывшего руководителя техцентра советского торгпред-
 +
ства. Потом мы командировали туда Мишу Сидоренко. Удалось ещё получить пару
 +
маленьких сетевых проектов и всё быстро закончилось. Очень скоро в Восточную Евро-
 +
пу пришли западные компьютерные технологии, и мы, конечно, оказались безнадёж-
 +
но слабы, чтобы составить им конкуренцию. Миша, чтобы окупиться, начал пытаться
 +
торговать чем придётся. Даже шкурками для производства колбас.
   −
* «»
+
<big>И пусть мой напарник певчий, забыв, что мы сила вдвоём, меня, побледнев от соперничества, прирежет за общим столом</big>
−
 
  −
* «»
  −
 
  −
== В сериале «[[Холивар]]» ==
  −
* «Группу первых инвесторов Яндекс возглавил Леонид Богуславский, математик по образованию, он еще в 70-е годы написал монографию под названием «Управление потоками данных в сетях ЭВМ». К концу 90-х Богуславский был старшим партнёром PwC c топменеджерской зарплатой и блестящими перспективами, но любовь к информационным технологиям оказалась сильнее. Богуславский привлёк западные фонды и создал компанию для инвестиций в рунет, которую так и назвал «Рунет-холдингз». «Baring Vostok в лице Майкла Келвоя, UFG в лице Чарли Раяна, такой американский фонд, как Rex Capital, который возглавлял Дэвид Миксер. Я спросил сколько Дэвид Миксер собирается инвестировать, он сказал, что я вот проинвестирую в инвестиционную компанию миллион. Я почесал голову, у меня было где-то около миллиона и я подумал, что надо всё-таки чуть-чуть больше и я сказал, что я полтора миллиона проинвестирую, понимая, что мне где-то 500-600 тысяч надо с шапкой бегать и собирать. В результате так возник „ru-Net Holdings“, мне Майк Келвой, глава Baring Vostok предложил стать председателем совета директоров с начала, потому что я ещё работал в PwC. Это конечно очень нетривиальная ситуация, потому что я решил уходить из PwC в этот стартап. С той позиции которая была у меня обычно не уходят. Мне вот настолько это интересно и я настолько в это верю, что я ухожу из PwC, теряю в зарплате в 2,5 раза, теряю пенсию и регалии, в какой-то Яндекс и Озон, которых из под стола не видно, ухожу в русский Интернет из глобальной компании с достаточно высокой позиции». Первыми инвестициями нового фонда в рунет стали компании Яндекс и Озон. В Яндексе купили 35%, ошибки Рамблера были учтены.»
      +
Одними из первых осваивать бывший соцлагерь пришла компания Oracle. Выса-
 +
дившись в Праге, её топ-менеджеры набрели на наших чешских подрядчиков и ста-
 +
ли спрашивать, кого они знают в Москве. Чехи порекомендовали меня. В январе
 +
1990 года у меня в квартире раздался звонок вице-президента Oracle, который сказал,
 +
что сейчас они в Москву приедут и хотят встретиться со мной. В результате длитель-
 +
ных переговоров у меня возникла бизнесово-уникальная вещь — в конце 1990-го года
 +
я подписал с Oracle эксклюзивное дистрибьюторское соглашение на своё малое пред-
 +
приятие — эксклюзивное на территории Советского Союза. Вообще эта история заслу-
 +
живает некоторых подробностей. То, что произошло, наверное, было возможно только
 +
тогда — на заре бизнеса в России.
 +
Поиском партнёров Oracle в Центральной и Восточной Европе занимался сотруд-
 +
ник Чикагского офиса Юрий Парад, которого Ларри Эллисон, глава Oracle, назначил
 +
директором этой территории. С ним работал технический специалист Кирилл Шейнк-
 +
ман. (Интересно, что через двадцать лет мы случайно встретились с Кириллом и он
 +
возглавил нашу инвестиционную компанию RTP Ventures в Нью-Йорке.) В СССР софт
 +
Oracle — системы управления базами данных — копировали бесплатно, без лицензий
 +
и даже русифицировали старые версии. В нескольких институтах и организациях были
 +
маленькие группы специалистов, которые разбирались в Oracle. Юрий Парад встре-
 +
чался не только со мной, но и с другими претендентами на бизнес с Oracle. Была ре-
 +
альная конкуренция за дистрибьюторский договор. Основными претендентами кроме
 +
меня были Алексей Голосов, Юрий Трынкин и Юрий Сайгин. Они работали в разных
 +
организациях, но вокруг них было несколько специалистов, разбирающихся в Oracle.
 +
У меня таких не было. Но Парад почему-то увидел во мне потенциал предпринимате-
 +
ля, и поэтому хотел нас всех объединить в единую компанию под моим руководством.
 +
Но это не получалось. Каждый тянул одеяло на себя. Уникальность ситуации была
 +
в том, что ни у кого из нас не было мало-мальски нормальной ИТ-компании. Это был
 +
1990 год! Кстати, такая же ситуация была в Чехословакии, где Парад уговорил Мику
 +
и Невицки бросить свои госучреждения и создать стартап APP под продвижение софта
 +
Oracle. Время шло, а мы никак не могли договориться. Парад спешил. Проблема была
 +
ещё в том, что многие вообще не видели бизнеса в продажах дорогостоящего софта
 +
Oracle, когда его можно было без технических проблем легко устанавливать, факти-
 +
чески воруя. А Параду нужен был партнёр, который поверит в перспективу и будет
 +
сфокусированно заниматься развитием рынка для Oracle.
 +
Весь 1990 год я вёл переговоры с Oracle по дистрибьюторскому соглашению.
 +
Сначала с вице-президентом из штаб-квартиры Петером Лилигреном, а потом
 +
с новым вице-президентом по развивающимся рынкам Франсуа Штигером. Осе-
 +
нью 1990 года Штигер приезжает в Москву на окончательный раунд переговоров
 +
со мной, смотр нашей компании и потенциальных заказчиков. Никогда не забуду
 +
его визит в ВЦ Госкомстата, где, конечно же, использовался ворованный Oracle.
 +
Нас туда привёл Трынкин (если не ошибаюсь). И Парад считал их потенциальным
 +
заказчиком. Руководитель ВЦ разговаривал через переводчика со Штигером, не об-
 +
ращая на нас никакого внимания. А потом сказал: «Господин Штигер, большие
 +
организации, как мы с вами, должны быть вместе. Не надо иметь дело с непонят-
 +
ными компашками. Давайте нам дистрибьюторский договор, и мы вам всю страну
 +
обеспечим». Наверное, Штигер не первый раз слышал этот пассаж в развивающих-
 +
ся странах. И он никак не отреагировал. А тут ещё большой проблемой было пока-
 +
зать наше предприятие, потенциального дистрибьютора, которое ютилось в одной
 +
комнате площадью метров десять. Через знакомых удалось договориться, что нас
 +
на один час пустят в зал заседаний мэрии Моссовета (здание мэрии на Тверской).
 +
Там удалось собрать человек десять из разных организаций, которые занимались
 +
Oracle. Мы сидели за большим круглым столом и умничали о перспективах Oracle.
 +
Штигер был впечатлён. Он, наверное, посчитал, что это штаб-квартира будущего
 +
партнёра Oracle в СССР.
 +
Вообще Парад оказал на меня большое влияние. Это был первый американский биз-
 +
несмен, который консультировал меня, проводил со мной много времени, приглашал
 +
на международные конференции, возил в штаб-квартиру Oracle. Он рассказывал, как
 +
работают большие ИТ-компании. Иногда демонстрировал мне странные, непонятные
 +
бизнес-действия. Однажды в гостинице «Международная», где Парад останавливал-
 +
ся, нам надо было распечатать договор. Пришли в бизнес-центр со свои компьютером,
 +
подключили к принтеру и распечатали. Нам принесли счёт примерно на 5 долларов,
 +
и он устроил разборку, что берут за полную услугу, а компьютер был его. Потратив 30
 +
минут на скандал, сбил цену до 3 долларов. Когда вышли я спросил, что это было, за-
 +
чем? Он ответил: просто тренинг торговли.
 +
Пока я вёл переговоры о дистрибьюторском контракте, мы параллельно с помощью
 +
Парада и Шейнкмана пытались официально продавать лицензии на софт Oracle. Софт
 +
в коробках из Америки, а потом из Австрии привозили личным багажом.
 +
Надо сказать, что в это время Oracle очень агрессивно, на грани фола вёл прода-
 +
жи. Из-за чего основатель и CEO Oracle Ларри Элисон чуть не сел в тюрьму. Одной
 +
и первых сделок Oracle в России была продажа софта компании «Интурист — Санкт-
 +
Петербург» на советский компьютер «Беста» — клон компьютеров архитектуры Sun
 +
Microsystems. Но это не был Sun. Oracle, конечно, работал на Sun, но софта портирова-
 +
ния на «Бесту» у него не было. Тем не менее Парад убедил «Интурист», что портирова-
 +
ние не за горами и проблем не будет. Однако проблемы потом возникли.
 +
В конце концов Алексей Голосов, его коллега Дмитрий Безруков и я договори-
 +
лись объединиться на базе моего малого ИТ-предприятия «ЛогоВАЗ-Системы».
 +
Они стали моими заместителями в этом предприятии. Однако у Алексея и ещё
 +
в большей степени у Безрукова была аллергия по отношению к самому ЛогоВАЗу,
 +
который был одним из учредителей ЛогоВАЗ-Системы. Голосов хотел отделиться
 +
от ЛогоВАЗа. Уговаривал меня создать отдельную компанию. У меня была не про-
 +
стая ситуация. Объективно говоря, это был конфликт интересов. Ведь я был одним
 +
из руководителей и самого ЛогоВАЗа, и гендиректором ЛогоВАЗ-Системы. И Бере-
 +
зовский тогда не хотел, чтобы мы отделились, а сделать это некорректно я не мог
 +
себе позволить. Борис вообще пытался отстегнуть меня от ИТ-бизнеса, считая его
 +
мелким, чтобы я занялся большими проектами ЛогоВАЗа как его заместитель
 +
по коммерции и развитию бизнеса.
 +
В 1991 году, когда я летом был в Университете Торонто, Голосов с Безруковым заре-
 +
гистрировали отдельную фирму «Форс», взяв партнёром отца Голосова, бывшего тогда
 +
проректором Московского финансового института, и, ничего мне не сказав, поехали
 +
в Oracle. Олег Голосов-старший представлялся как человек, который может открыть
 +
банковский рынок для Oracle, но для этого надо разорвать дистрибьюторское согла-
 +
шение со мной и заключить его на новую компанию. А ведь на тот момент Алексей
 +
Голосов и Дмитрий Безруков ещё работали у нас...
 +
Oracle на это не пошёл. Голосов и Безруков перешли на работу в «Форс», и до истече-
 +
ния срока эксклюзивности моего соглашения конкурировали с нами не очень коррект-
 +
но. Хотя надо признать большую роль Голосова и «Форс» в развитии рынка разработок
 +
приложений на базе Oracle.
 +
К концу 1990 года у самого ЛогоВАЗа начали меняться приоритеты. Как только
 +
открылись границы, ещё в конце 1989 года Боря сам пригнал из Европы первую по-
 +
держанную иномарку на продажу. Потом ещё. Потом для этого стали нанимать во-
 +
дителей. Вскоре наши автомобили поплыли крупными партиями в Санкт-Петербург.
 +
Я и сам ездил в Чикаго на автоаукцион, закупал там машины для ЛогоВАЗа. Наконец,
 +
ЛогоВАЗ стал партнёром «Мерседеса» и построил в Беляеве их первую станцию техоб-
 +
служивания. Вскоре то же самое произошло с «Вольво», «Дженерал моторс», «Крайсле-
 +
ром», «Маздой». ЛогоВАЗ создавал в стране новый автомобильный рынок, занимался
 +
локализацией мировых брендов, выстраивал для них инфраструктуру по продажам
 +
и обслуживанию.
 +
Автомобили — это не только деньги, но и связи. А связи — это новые возможно-
 +
сти, при помощи которых можно идти дальше и выше. Наверное, это была правиль-
 +
ная история, но она была не моя. Я понимал, что в автомобильном бизнесе больше
 +
денег и перспектив, но хотел заниматься компьютерными технологиями. Я раз-
 +
рывался. Рабочий день выглядел так: с утра я тащил себя за шиворот в ЛогоВАЗ
 +
и до 17 часов занимался там автомобильными делами, а потом на крыльях летел
 +
в другой офис и до полуночи работал там в команде единомышленников над ком-
 +
пьютерными проектами.
 +
Боря уговаривал меня компьютерную тему закрыть. «Компьютеры, софт — это мы-
 +
шиная возня, — говорил он, — а ты мне нужен для больших дел!»
 +
Многие из тех, кто стремительно движется к своей цели, зачастую начинают делить
 +
всё на актив и пассив. В том числе и человеческие отношения. Когда про кого-то гово-
 +
рят, что он идёт по головам, это вовсе не обязательно означает, что человек продвига-
 +
ется вверх благодаря коварству и подлости. Чаще всего имеется в виду, что он просто
 +
начинает избавляться от всего, что мешает ему двигаться ещё быстрей. В том числе
 +
и от старых друзей, которые не добавляют материальной ценности, а несут временные
 +
издержки.
 +
Вскоре я всё чаще стал спорить с Борей по поводу новых целей и методов. Это
 +
воспринималось как признак слабости. Ещё один наш компаньон Самат Жабоев
 +
выразился тогда так: «Лёня не хочет быть хулиганом. Мы хотим, а Лёня не хочет».
 +
Приход в ЛогоВАЗ Бадри Патаркацишвили ускорил наш разрыв. В этом человеке
 +
Борис как раз увидел очень сильный актив, с помощью которого можно решать мно-
 +
го проблем. Мне сразу стало ясно, что Бадри будет вытеснять старую команду, —
 +
так и получилось.
 +
Однажды я случайно узнал от нашего юриста, что Боря и Бадри решили меня «ки-
 +
нуть». Готовится перерегистрация ЛогоВАЗа, и меня по-тихому убирают из состава ак-
 +
ционеров. «Разбирайся с Борей», — сказал Самат.
 +
Что бы сделали на моём месте большинство людей? Правильно, устроили бы скан-
 +
дал — как ты мог кинуть друга! Уверен, что если бы поступил так, то меня бы вернули
 +
в состав акционеров. А поскольку я не обладаю способностью сбрасывать людей, как
 +
балласт, то я бы так и оставался в этой обойме, продолжал бы ради дружбы заниматься
 +
нелюбимыми и авантюрными делами. Но я поступил по-другому.
 +
В ту бессонную ночь я переварил полученный шок, а на следующий день встретил-
 +
ся с Березовским и, даже не намекая на то, что мне всё известно, сказал ему: «Боря,
 +
я окончательно понял, что автомобили — это не моё. Поэтому у меня есть предложе-
 +
ние: давай я за свою долю в ЛогоВАЗе заберу себе компьютерные проекты ЛогоВАЗ-
 +
Системы и отойду в сторону».
 +
У него в этот момент даже лицо просветлело. Теперь ему и кидать друга не надо.
 +
В ЛогоВАЗе многие посчитали, что я не в себе: отказываюсь от такого крутого места
 +
и должности.
 +
Впоследствии на Бориса произвёл большое впечатление тот факт, что мне удалось
 +
из пассива в его понимании создать серьёзный актив. В 1997 году он пришёл на ужин,
 +
устроенный Price Waterhouse по случаю покупки моего бизнеса, тост сказал.
 +
В период своего могущества он не раз предпринимал попытки вернуть меня в обой-
 +
му, предлагал высокие посты в органах власти и госкомпаниях. Я выслушивал эти
 +
предложения с серьёзным лицом, но каждый раз уходил с улыбкой. Мы до конца со-
 +
хранили с Борисом ровные отношения. Встречались на общих тусовках, поздравляли
 +
друг друга с днём рождения, но все наши разговоры с тех пор сводились на темы жён,
 +
детей и девушек.
 +
...Я сплю с�окошками открытыми, а�где-то свищет звездопад
 +
Я не знаю, откуда у меня это взялось, но я очень жёстко вёл переговоры с Oracle,
 +
и в результате добился самых высоких скидок, которых не было ни у чехов, ни у вен-
 +
гров — 50% от прайс-листа. Так же мы договорились, что все продажи Oracle, даже
 +
от ОЕМов (производителей оригинального оборудования), на территории СССР счи-
 +
таются моими, даже если я о них ничего не знаю. И самое главное: когда я получил
 +
драфт договора в 1990 году, там было определение «территория USSR». Я зачеркнул
 +
USSR и перечислил все республики, входящие в Советский Союз. Так, для большей
 +
определённости. Поэтому, когда страна распалась, у Oracle возникла проблема. Ока-
 +
залось, что у нас права на все страны бывшего СССР. Понятно, что мы стали вести но-
 +
вые переговоры, Oracle начал забирать у меня территорию. Страны Балтики забрали
 +
сразу, потом долго бодались по Украине. Oracle хотел, чтобы я занимался только их
 +
софтом, оставаясь чистым дистрибьютором. Мы фактически были независимой ком-
 +
панией, представлявшей интересы Oracle. Построили учебный центр Oracle, службу
 +
технической поддержки, занимались русификацией софта. Даже одинокий сотруд-
 +
ник самой корпорации в России сидел у нас в офисе.
 +
Я изучил, что делает Oracle со своими дистрибьюторами, и понял, что это скорпион
 +
из притчи, на плечах лягушки переплывающий реку, а, достигнув другого берега, ку-
 +
сает её. То есть мы разовьём бизнес в России, а потом Oracle даже не попытается нас
 +
купить, просто построит здесь свою структуру и ещё заберёт у меня людей.
 +
Тогда я и решил, что хорошо, что есть этот дистрибьюторский контракт, но мы будем
 +
создавать полносервисного системного интегратора.
 +
Таким образом, мы создавали компанию LVS. Она на протяжении трёх лет упо-
 +
миналась в годовых отчётах Oracle как дистрибьютор, представляющий интересы
 +
корпорации в России. Дистрибьюторское соглашение с Oracle, одним из крупней-
 +
ших в мире производителей софта, дало нам большой импульс развития и позво-
 +
лило фирме LVS, которую я зарегистрировал вместо «ЛогоВАЗ-Системы», стать
 +
одной из крупнейших компьютерных компаний России. Я воспринимал это сотруд-
 +
ничество как хорошую стартовую возможность и вскоре, к неудовольствию Oracle,
 +
начал строить свою компанию — системного интегратора с многовариантными ре-
 +
шениями для разных индустрий: заключать партнёрские соглашения с Compaq,
 +
Sun, Cisco, Sequent и другими крупными международными игроками. Дела у нас
 +
пошли в гору, мы стали подрядчиками Exxon, Reebok, Центробанка, того же Авто-
 +
ВАЗа, других крупных российских и международных компаний. За 2–2,5 года LVS
 +
стала официальным партнёром в России 15 вендоров. Я хотел делать большие
 +
проекты.
 +
В 1993 году мы создали сертифицированный учебный центр Oracle, который по-
 +
том превратился в большой многопрофильный учебный центр. Но такие учебные цен-
 +
тры создавали и наши коллеги из других частных компаний, и они выполнили очень
 +
важную функцию — в них были обучены тысячи российских специалистов. В том же
 +
году LVS стала подрядчиком по созданию информационной системы приватизации
 +
квартир в г. Москве. Этот проект получил в США высшую компьютерную награду
 +
Computerworld Smithsonian Award и был описан в годовом отчёте Oracle как лучший
 +
проект в публичном секторе.
 +
Тогда же мы выполняли большой заказ по оснащению компьютерами Compaq
 +
здания Верховного Совета России (Белого дома). Получив их на склад в сентябре
 +
1993 года, следовало передать технику заказчику. Однако 21 сентября вышел знаме-
 +
нитый Указ Президента РФ No 1400 «О поэтапной конституционной реформе в Россий-
 +
ской Федерации» — наступила высшая стадия противостояния народных депутатов
 +
с президентской командой. Белый дом был взят в осаду, отвозить туда компьютеры
 +
было небезопасно (доказать факт выполнения договора в октябре было бы уже невоз-
 +
можно). А нам непрерывно звонили заказчики и требовали привезти компьютеры.
 +
Я распорядился со склада компьютеры не вывозить, после чего пришлось валять дура-
 +
ка — объяснять, что они требуют дополнительного тестирования, дооснащения и т. д.
 +
После того как ситуация определилась с правопреемником, который должен принять
 +
технику, мы выполнили все обязательства.
 +
В 1994 году мы выиграли крупнейший проект первой половины 1990-х годов —
 +
по комплексной компьютеризации Государственной думы, включавший создание всей
 +
ИТ-инфраструктуры в её двух новых зданиях. За основу, кстати, взяли ИТ-архитектуру
 +
немецкого Бундестага. Это было тогда самое передовое техническое решение.
 +
История о том, как мы выиграли право осуществить этот проект, заслуживает вни-
 +
мания. В 1994 году у нас был стенд на выставке «Комтек». Решение о том, что депутаты
 +
въедут в новые здания, в то время уже было принято. Пока шёл ремонт, здания сле-
 +
довало компьютеризировать. Естественно, формальным генподрядчиком работ в этом
 +
спецобъекте было ФАПСИ, но оно в то время не имело возможностей и ресурсов, чтобы
 +
выполнять это задание. Им нужен был подрядчик, который фактически превращался
 +
в генподрядчика в части комплексного открытого ИТ-решения. Понятно, что была ещё
 +
закрытая часть, которую ФАПСИ делало своими силами. В 1994 году это был крупней-
 +
ший ИТ-проект, с бюджетом около 15 млн долларов. Желающих в нём поучаствовать
 +
было много, но нашим основным конкурентом была компания «Стиплер», имевшая
 +
серьёзный административный ресурс — их руководитель был в дружеских отноше-
 +
ниях с одним из зампредов Госдумы. И реально борьба за проект шла между ФАПСИ
 +
и руководством Госдумы.
 +
Итак, делегация ФАПСИ пришла на выставку «Комтек». Их интересовали компа-
 +
нии — партнёры Compaq, и они оказались на нашем стенде. В результате мы сумели
 +
произвести впечатление тем, что мы партнёры не только Compaq, а фактически всех
 +
технологических компаний, которые могут обеспечить и компьютерное (Compaq и мно-
 +
гопроцессорные повышенной надёжности Sequent), и сетевое (Cisco, концентраторы
 +
Chipcom, оптоволоконные кабели и т. п.), и софтверное (Oracle) обеспечение.
 +
В процессе дальнейших переговоров в ФАПСИ окончательно поняли, что у нас есть
 +
всё, что позволяет построить всю инфраструктуру.
 +
И в итоге уникальный проект поручили делать нам. Надо сказать, что в то время
 +
кроме проекта Europcar в мире не было другого опыта подобной инсталляции Oracle
 +
на 2000 пользователей. Менеджеры Oracle смотрели квадратными глазами на то, как
 +
мы сами всё пытаемся сделать. Техническому директору LVS Володе Беляеву, который
 +
был у нас главным человеком по Oracle, его коллеги говорили: «Может быть, кого-ни-
 +
будь из Америки вам в помощь привезти, того, кто крупномасштабные проекты там
 +
делал». Но Володя отвечал: «Мы всё сделаем сами». И получилось. Проект был реали-
 +
зован в кратчайшие сроки, пока депутаты находились на летних каникулах. И инфра-
 +
структура получилась уникальной — мы создали в Думе два оптических кольца FDDI,
 +
которые соединили персональные компьютеры Compaq, использовав самые современ-
 +
ные на тот момент концентраторы Chipcom, маршрутизаторы Cisco, а также мощней-
 +
ший многопроцессорный двухмашинный комплекс Sequent.
 +
Наша компания организовала за свой счёт поездку делегации ФАПСИ в Америку,
 +
где они посетили Chipcom, Compaq, логистический центр, с которого нам отгружали
 +
всё оборудование. С руководителем ФАПСИ Александром Владимировичем Старовой-
 +
товым я познакомился только, когда мы проект уже завершили.
 +
Ещё один большой проект был заключён в 1995 году, мы стали генеральным под-
 +
рядчиком по созданию системы паспортного контроля республики Узбекистан. Наша
 +
бригада пуско-наладки объездила всю страну, устанавливая оборудование и систему
 +
паспортного контроля.
 +
Из этого периода вспоминается ещё один интересный случай, произошёл он
 +
в 1994 году. К нам за лицензией Oracle пришли гости из Федеральной службы контр-
 +
разведки (ФСК), так до 1995 года называлась ФСБ. Дело в том, что тогда было подпи-
 +
сано межправительственное соглашение о том, что совместно с американцами будет
 +
создаваться единая база данных для борьбы с наркоторговлей и терроризмом. Аме-
 +
риканцы свою часть собирались делать на Oracle, логично было нашу часть сделать
 +
такой же. Мы были дистрибьюторами Oracle, поэтому пришли к нам за лицензией.
 +
Я ожидал, что проблема будет в том, что они, заполняя форму на лицензию, начнут
 +
писать какие-нибудь вымышленные фамилии и организации. А в ней должны были
 +
быть реальные фамилии контактных лиц, их адреса, в лицензии следовало указывать,
 +
где будет устанавливаться софт. Но нет, лицензия была заполнена по правилам, в ней
 +
были указаны реальные люди.
 +
Другой проблемой было то, что тогда ещё действовали некоторые ограничения
 +
на поставки технологий в Россию. Нельзя было просто продать высокотехнологичное
 +
оборудование и софт в ФСК. Документы должны были пройти инстанции и зачастую
 +
на уровне Госдепартамента США решалось, можно ли в ту или иную организацию
 +
поставлять лицензию Oracle.
 +
Мы выполнили все формальности и ждали ответа, а его всё не было. В это время
 +
председателем совета директоров Oracle был Джеймс Абрахамсон, его советские газе-
 +
ты ещё недавно называли одним из основных врагов, потому что этот трёхзвёздный
 +
генерал, работая до ухода в отставку в системе Министерства обороны, возглавлял
 +
программы звёздных войн и создания нейтронной бомбы.
 +
Когда трёхзвёздный генерал в Америке уходит на пенсию, он часто становится чле-
 +
ном совета директоров какой-то крупной компании. Это и произошло с Абрахамсоном.
 +
Я подошёл к нему на конференции Oracle в Калифорнии и говорю: «Господин Абра-
 +
хамсон, вот такая проблема есть в России: важному заказчику никак не приходит от-
 +
вет на запрос лицензии. А у нас совместный проект, создание международной базы
 +
данных». Выслушав меня, он пообещал вникнуть в ситуацию. И действительно через
 +
небольшое время мы получили разрешение выдать лицензию ФСК. Но самое инте-
 +
ресное произошло дальше. Когда это разрешение было получено, я получил из Oracle
 +
сообщение о том, что Джеймс Абрахамсон очень хотел бы приехать в Москву и нанести
 +
визит важному заказчику.
 +
ФСК согласие на его визит дало, и Джеймс Абрахамсон приехал в Россию. Я был
 +
ещё не очень опытен, и заказал ему номер в «Метрополе», но не оформил гарантию
 +
банковской картой. Высокий гость прилетел поздно, из аэропорта мы сразу приеха-
 +
ли в отель, а там нам говорят: «Номер для вас не забронирован картой, а свобод-
 +
ных мест у нас нет! Номер будет свободен только завтра». И пришлось мне гене-
 +
рала везти к себе домой. Ночевал он у меня в квартире, я ему дал сборник стихов
 +
на английском языке почитать на ночь. Утром, позавтракав, отправились селиться
 +
в «Метрополь».
 +
Потом был интересный визит на Лубянку. На старом чёрном towncar лимузине,
 +
что я привёз из Канады, подъехали к главному подъезду на Лубянской площади. Нас
 +
встретили, отвели по запутанным коридорам в бывший кабинет Андропова. Мы раз-
 +
местились в переговорной комнате с картой России за сборной деревянной ширмой.
 +
Пришли люди, желающие посмотреть на бывшего врага. Американец, судя по всему,
 +
тоже хотел просто удовлетворить своё любопытство. Естественно, на встрече ничего
 +
не решалось, но все остались довольны.
 +
В 1995 году случилась беда. Нашим большим клиентом на системную интегра-
 +
цию был банк «Национальный Кредит» Олега Бойко, и мы открыли там счета LVS.
 +
Летом я поехал на неделю в Канаду навестить семью, которая там осталась, потому
 +
что жена не захотела возвращаться в Россию. Однажды рано утром звонит мне наш
 +
финансовый директор американец Дэвид Браатен и говорит, что не проходят пла-
 +
тежи из банка, деньги застряли на счету. «Сколько у нас там?» — спрашиваю. «Вся
 +
наличность, полмиллиона долларов», — говорит Дэвид. — Но ты не волнуйся, я уже
 +
подключил юристов. Скоро проблему решим». — «Дэвид, зачем ты все деньги в Нац-
 +
кредите держал?» — я был в шоке. «Ну они дали мне наилучший процент по депози-
 +
ту», — отвечает он.
 +
Это был сильный удар и моя большая ошибка. Дэвид был очень сильным финан-
 +
совым директором, отстроившим все процессы бэк-офиса, отчётность. И я перестал
 +
вникать во многие из его решений. Но он же американец, а у нас своя специфика
 +
ведения дел. Какие на фиг юристы! Положение было аховое, и я сразу улетел в Мо-
 +
скву. Непонятно было, где взять деньги на зарплату сотрудникам. Наши контак-
 +
ты на уровне председателя правления и зампредов не помогали. В банке на словах
 +
что-то обещали, но ничего не делали. Юристы знаменитой фирмы Baker&McKenzie
 +
писали банку грозные письма, на которые никто не собирался отвечать. Я стал ис-
 +
кать неформальные пути решения вопроса. Вспомнил, что мой знакомый по игре
 +
в теннис говорил о каких-то неформальных связях в Нацкредите. Мы встретились.
 +
«Леня, я могу тебя свести с ребятами. Они “крыша” Нацкреда. Кстати, играют в тен-
 +
нис в нашем же с тобой клубе в Ватутинках». — «Знакомь», — ответил я. Встреча со-
 +
стоялась в ресторане «Дориан Грей». Пришли два крепких парня. Договорились мы
 +
на удивление неплохо. Надо было напечатать десять платёжек по 50 тыс. долларов
 +
каждую на перевод денег и принести их зампреду правления банка, который мне по-
 +
звонит. Ребята попросили треть от спасённых денег. Причём не себе, а на теннисный
 +
клуб. Удивительно, прямо Робины Гуды! Действительно был звонок, и я отвёз требо-
 +
вания в банк. И нам пообещали каждый день исполнять одну платёжку. В резуль-
 +
тате прошло три платежа. И на этом всё закончилось. Уже и «крыша» не помогала.
 +
Банк лёг окончательно.
 +
Мы активно учились у наших западных партнёров, причём не только у тех, с кем
 +
непосредственно работали. Есть такая удивительная женщина, успешный инвестор
 +
и мудрый человек — Эстер Дайсон. В самом начале девяностых она часто приезжа-
 +
ла из Америки в Россию и активно помогала начинающим предпринимателям на-
 +
лаживать связи с внешним миром. Эстер Дайсон сделала фантастическое дело для
 +
нашего рынка, потому что она устраивала свои знаменитые конференции East-West,
 +
организовывала уникальные встречи, знакомила нас с очень известными на Западе
 +
предпринимателями. Мы по её рекомендации ездили на стажировки в передовые
 +
компании, смотрели, как организованы их внутренние процессы, как ими ведутся
 +
продажи, как делаются предложения, как ведётся сопровождение. Мы впитывали,
 +
как губка, новые знания, а я, возвращаясь в Москву, каждый раз свою компанию
 +
чуть перестраивал. В частности, возможно, первым в России, построил фронт-офис
 +
продаж и решений по индустриям заказчиков, а не по продуктам, которые мы могли
 +
продавать. В результате у нас появился департамент ИТ-решений для финансового
 +
сектора, департаменты нефти и газа, телекоммуникационных заказчиков, промыш-
 +
ленных предприятий и т. д.
 +
В результате к середине 1990-х годов LVS была отстроена как системный интегра-
 +
тор по мировым практикам и стала понятна международному бизнесу.
 +
В 1994 году Эстер познакомила меня с известным американским миллиардером
 +
Сэмом Зиллом (Sam Zell), которому принадлежал «Рокфеллер Центр» в Нью-Йорке.
 +
Он сделал несколько инвестиций в России. Сэм приехал в офис LVS, походил, ковы-
 +
ряя в носу, и говорит: «У вас тут всё как в американской компании». И мы оформили
 +
сделку. Сэм инвестировал в LVS один миллион долларов за 10% компании. Поскольку
 +
наша юридическая структура Сэму не нравилась, то инвестицию завели как кредит
 +
на определённый срок, в течении которого мы должны были перевести владение, до-
 +
говор акционеров в юрисдикцию Барбадоса. Мы стали всё исполнять и инвестировать
 +
полученные деньги в различные направления нашего бизнеса. И тут прилетела ещё
 +
одна беда. Сэм инвестировал в какую-то российскую телекоммуникационную компа-
 +
нию, контролируемую двумя российскими генералами. И деньги там украли. Вложен-
 +
ные средства были небольшие, и, если бы Сэму придумали какую-то другую историю
 +
о потраченных деньгах, наверное, он бы посмотрел на это сквозь пальцы. Но в аме-
 +
риканской бизнес-культуре враньё — самое страшное преступление. Человек теря-
 +
ет репутацию навсегда. Поэтому представитель Сэма в России честно сказал: деньги
 +
украли. Сэм пришёл в ярость и велел своим юристам закрыть все инвестиции в на-
 +
шей стране. Его люди стали тормозить создание новой юридической структуры LVS,
 +
и вскоре я получил письмо с требованием вернуть деньги с процентами. А они были
 +
уже проинвестированы. По понятиям Сэм был не прав, но формально мы оспорить тре-
 +
бование не могли. В течении нескольких месяцев я с мучением возвращал вложенное
 +
Сэму и вернул всё до копейки. И Эстер потом часто вспоминала это, но нам от своей
 +
честности было не легче.
 +
Надо сказать, что в тот кризисный год — с потерей денег в Нацкредите, возвратом
 +
инвестиции Сэму — нас сильно выручил Oracle. Его глава в России Йован Марьяно-
 +
вич терпел наши задержки платежей. Мы задерживали их почти на год. Но в резуль-
 +
тате все счета оплатили, хотя было очень тяжело, пришлось даже на треть сократить
 +
персонал LVS.
 +
Когда в Россию пришли мировые гиганты консалтинга и информационных техно-
 +
логий, стали искать для покупки местную опорную компанию, мы почувствовали себя
 +
невестой на выданье. К нам «сватались» IBM, Price Waterhouse (теперь — PwC) и EDS
 +
(Electronic Data Systems — американская компания, предоставлявшая услуги в сфере
 +
информационных технологий) — мировые лидеры этой индустрии. Цену они предлага-
 +
ли более-менее одинаковую, и я ориентировался на корпоративную культуру этих фирм.
 +
У меня после осуществления крупных проектов LVS создалось ощущение, что на-
 +
верняка такие проекты не последние, однако «ходить в одних и тех же ботинках»,
 +
заниматься тем же, чем занимался раньше, мне становилось менее интересно. В про-
 +
фессиональном смысле мы достигли достаточно высокой отметки и хотелось перехода
 +
в какое-то иное качество: я рассчитывал преодолеть границы и заняться междуна-
 +
родным бизнесом. При этом было понятно, что российский системный интегратор,
 +
ИТ-консалтинговая компания, практически таких шансов не имеет. У нас уже была
 +
пара «подходов к весу» — мы пытались осуществить ряд проектов за рубежом, но каж-
 +
дый раз сталкивались с тем, что лица, принимающие решения, боялись российского
 +
подрядчика. Даже когда того или иного CIO (директора по информационным техно-
 +
логиям) наши предложения вполне устраивали, его начальник, говорил ему: «Ты что,
 +
с ума сошёл связываться с русскими? А если что-то пойдёт не так, кто будет отвечать?!
 +
Да совет директоров мне голову снимет! Хочешь найти дешёвых иностранцев — бери
 +
индусов». После этого мы и стали рассматривать «женихов», которые к нам приходи-
 +
ли, как возможность профессионально выйти на международный рынок.
 +
Предложения были разными. Например, IBM предлагала мне стать её гендирек-
 +
тором в России. Я съездил в Будапешт и Прагу, чтобы посмотреть, как гендиректо-
 +
ра IBM там работают, увидел забюрократизированную систему с жёсткой иерархией,
 +
в которой гендиректору в его стране почти никто не подчиняется. Это в первую оче-
 +
редь представительская фигура. В Price Waterhouse (сейчас PwC) мне предложили
 +
стать старшим партнёром, возглавить управленческий консалтинг и предоставили
 +
максимальную свободу действий. Фактически девяносто процентов решений я должен
 +
был принимать сам, согласовывая наверху лишь цели и общую стратегию. И я выбрал
 +
Price Waterhouse.
 +
На пресс-конференции, состоявшейся 3 марта в Москве, LVS и Price Waterhouse,
 +
объявили о создании новой компании — LVS/Price Waterhouse Business Solutions. В неё
 +
вошли сама LVS и подразделение Price Waterhouse — Price Waterhouse Management
 +
Consulting Services.<...>
 +
Как отметил на пресс-конференции Владимир Тихонов, директор по информаци-
 +
онным технологиям АвтоВАЗа, «мы работаем и с LVS и с Price Waterhouse на протя-
 +
жении нескольких лет и считаем, что объединение компаний будет иметь огромную
 +
ценность для их клиентов». <...>
 +
Как подчеркнул в своём выступлении Хуан Карлос Асебал, это первый случай
 +
такого крупного объединения за всю почти 150-летнюю историю Price Waterhouse.
 +
В свою очередь Леонид Богуславский отметил, что достигнутое соглашение име-
 +
ет большое значение для России, «поскольку является подтверждением высокого
 +
профессионального уровня российских специалистов в области информационных
 +
технологий».
 +
Лукьяненко Игорь. ...в области слияний мы впереди планеты всей // Computerworld
 +
Россия No 10. 1997.
 +
Управляющими директорами новой фирмы были назначены Хуан Карлос Асебал,
 +
глава Price Waterhouse MCS в России, и я. Штат компании — более 200 человек. Род её
 +
деятельности определили так: «как консалтинг в сфере управления, информационных
 +
технологий и системная интеграция».
 +
Дай мне, Господи, крыльев не�для славы красивой...
 +
или Жизни смысл отстал от�денег
 +
Когда я создавал LVS, то изначально относился к компании как к проекту. А любой
 +
проект должен иметь начало и конец. Это может относиться ко всей компании, а мо-
 +
жет относиться только к самому основателю. Поэтому надо в какой-то момент честно
 +
определить, что ты строишь, — компанию, которая должна быть интересна инвесто-
 +
рам, или компанию, которая превратится в семейный бизнес. В качестве цели я видел
 +
построение компании, привлекательной для инвесторов.
 +
Если цель — продать компанию стратегу, то нужно представить круг потенциаль-
 +
ных покупателей. Компания должна быть либо похожа на компании потенциаль-
 +
ных покупателей, либо быть комплементарна их бизнесу. Когда в LVS приходили
 +
на «смотрины» иностранные покупатели, они удивлялись: «Смотрите, всё построено,
 +
как и у нас!» Сфера деятельности компании должна быть сфокусированной на одном
 +
виде деятельности. Покупатель может либо отказаться даже от очень привлекатель-
 +
ной компании, если она имеет побочные бизнесы, либо потребовать реструктуриза-
 +
ции — выделения из сделки в отдельные структуры не интересных ему бизнесов.
 +
Покупатель может подумать: «А что я буду потом делать с этим балластом?» — и ку-
 +
пит другую компанию, «без нагрузки». У нас в LVS Group как раз была ситуация,
 +
когда в группу кроме основной компании, занимавшейся системной интеграцией
 +
и ИТ-консалтингом, ещё входили следующие компании: Учебный центр, дистрибью-
 +
тор компьютеров Sequent, компания, работавшая исключительно с технологиями
 +
Sun Microsystems, дистрибьютор отказоустойчивых машин Stratus, LVS TeleSystems
 +
(компания разработчик софта для мобильных операторов) и ещё дочерние компании
 +
в Петербурге, Киеве и Минске.
 +
Понятно, что покупателю нужно, чтобы ключевые люди купленного бизнеса зани-
 +
мались только делами этого бизнеса. А как быть с бизнесами, не вошедшими в сделку?
 +
Ведь это активы, и они имеют ценность. Поэтому с дочерними компаниями начались
 +
сложности. Учебный центр не вписывался в бизнес консалтинга Pw C. Его мы пыта-
 +
лись как-то задействовать, но он умирал. Наши специалисты технической поддержки
 +
Oracle тоже выпадали из бизнес-процесса, и перешли на работу в офис Oracle. Бизне-
 +
сы же Sequent и Stratus удалось продать. LVS Telesystems мы объединили с англий-
 +
ской софтверной компанией Protek. Тем самым в Москве у неё образовался большой
 +
разработческий центр с более чем 300 программистами. Но Protek обанкротился,
 +
не выдержав конкуренции с лидером биллинговых систем компаний Amdocs и кризи-
 +
са 2000–2001 годов.
 +
Дочерние компании в Минске и Киеве ушли в самостоятельное плавание и без
 +
нашей опеки не выжили. А в Петербурге с нашим бизнесом — компанией «Ливс» —
 +
вообще случилась некрасивая история. Наши питерские партнёры, управлявшие
 +
компанией, зарегистрировали новую с таким же названием, куда перевели всех со-
 +
трудников. Таким образом нас «кинули», сообщив, что раз я перестал им помогать,
 +
то и доли наши они обнулили. Такой подход к партнёрству — утрата доли по реше-
 +
нию менеджмента, независимо от того, какой вклад ты ранее внёс, — увы, нередко
 +
встречается в российском бизнесе. Разбираться со всеми этими проблемами у меня
 +
не было возможности.
 +
Но в LVS была сильная корпоративная культура. На протяжении уже 20 лет быв-
 +
шие её сотрудники, работающие в самых разных фирмах и на предприятиях, собира-
 +
ются в декабре в каком-нибудь кафе праздновать наступающий Новый год. Смотрят
 +
старые LVSские фильмы и фотографии.
 +
Компания должна быть прозрачной для инвестора. У любой компании могут быть
 +
«шероховатости» в делах, но важно их не скрывать. Если неожиданно всплывут ка-
 +
кие-то новые неприятные, пусть даже мелкие подробности, то это может разрушить
 +
сделку с инвестором. Вообще хорошо бы знать, что в англо-американской бизнес-
 +
культуре неприемлемо враньё. Даже если предприниматель слукавил, чуть приврал,
 +
это может полностью уничтожить репутацию. Лучше честно рассказать о проблемах,
 +
ошибках, о том, что реально случилось, чем соврать.
 +
Наконец у компании должна быть ясная стратегия, чтобы инвестор мог понять, что
 +
его ожидает в будущем.
 +
Для того чтобы начинать игру с инвесторами, людям, которые построили какой-то
 +
бизнес, нужно ответить себе на вопрос: для чего нужны инвестиции? Важным момен-
 +
том для владельца является взгляд на свой бизнес глазами инвестора, глазами потен-
 +
циального покупателя. Всегда, с первого дня. В этом случае он избегает множества
 +
ошибок, больших накладных расходов при своих инвестициях.
 +
Приведу аналогию: есть люди, которые на 6 сотках среди огородов строят 3-этаж-
 +
ный коттедж, инвестируя, скажем, 250 тыс. долларов, задаются ли они вопросом: а ку-
 +
пит ли кто-нибудь когда-нибудь это строение, вернутся ли инвестиции? Вряд ли.
 +
И ещё несколько причин, по которым у инвестора возникает беспокойство, а оценка
 +
компании снижается:
 +
1. Вся компания зависит исключительно от одного человека, а в целом команда под
 +
ним сильно слабее. Это большая ошибка многих лидеров — не брать в команду людей
 +
сильнее, опытнее себя в каких-то важных бизнес-вопросах.
 +
2. Непонятно, в чём лидер компании видит участие инвестора в бизнесе. Нужны ли
 +
лидеру кроме финансирования другие возможности инвестора (инвестор — это не ме-
 +
шок с деньгами, это, как правило, ещё и деловой опыт).
 +
3. Владелец бизнеса не хочет влияния инвестора на бизнес, поскольку не привык
 +
согласовывать свои решения.
 +
Есть и специфическая проблема: многие компании ведут бизнес в «серой» зоне,
 +
скажем мягко, «минимизируют» НДС и налоги на зарплату. Уже давно многие хоте-
 +
ли бы обелиться, но не могут. Потому что, если кто-то обеляется, то становится некон-
 +
курентоспособным по цене товаров и услуг по сравнению с другими. Для многих ино-
 +
странных инвесторов такое неприемлемо. Многие большие сделки сорвались именно
 +
по этой причине.
 +
На этой серости рынка наживается определённый круг силовиков. Поэтому ре-
 +
альной борьбы с этим злом нет. Им не нужно, чтобы рынок стал белым и пришли
 +
иностранные инвесторы. Это их поляна-кормушка. У нас даже говорят: «Вот эта от-
 +
расль — чья поляна?» В последние годы, когда частные собственники и инвесторы
 +
обсуждают стратегию выхода-продажи бизнеса, всё чаще есть понимание, что круп-
 +
ный частный бизнес можно продать в основном госкомпаниям или «административ-
 +
ному ресурсу». Всё больше крупных сделок проходят без участия международного
 +
капитала. А значит, бизнес будет консолидироваться вокруг госкомпаний и предпри-
 +
нимателей, близких к власти. И мне кажется, это осознанная политика. Видимо, по-
 +
лагают, что когда меньше людей, в руках которых сосредоточены основные активы,
 +
то их легче контролировать.
 +
Ну что тебе надо ещё от�меня?
 +
Тем временем новым этапом развития компьютерных технологий и крупных ИТ-про-
 +
ектов в России стали интегрированные системы управления SAP, которые внедряли
 +
крупные компании. И мы в PwC были на острие перемен, поскольку в мире именно
 +
PwC была самым крупным консультантом по внедрению этих систем. И самой крутой
 +
историей того времени стала наша работа с Газпромом. Мы подписали крупнейший
 +
на тот момент контракт на системную интеграцию и создание системы бухгалтерского
 +
учёта и расчётов за газ. Сумма контракта, включая компьютерное обеспечение соста-
 +
вила 135 млн долларов.
 +
Этому контракту предшествовали очень долгие и мучительные переговоры. Они
 +
длились девять месяцев, при том что мы уже выполнили контракт на диагностику биз-
 +
нес-процессов, предшествующую внедрению систем.
 +
Американцы из головного офиса PwC поначалу посчитали, что у меня недостаточно
 +
опыта контрактования таких крупных проектов, и главным переговорщиком назна-
 +
чили другого старшего партнёра, который специально приехал из Америки в Россию
 +
возглавлять переговоры. Он приехал с целой командой, они неделями жили в «Мари-
 +
отте» и встречались с представителями Газпрома для переговоров. Я тоже был членом
 +
этой команды, но изначально меня рассматривали лишь как интерпретатора между
 +
двумя культурами.
 +
И даже это было не просто. Я давно, ещё переговариваясь с западными бизнес-парт-
 +
нёрами LVS, понял, что многие наши партнёры не очень-то уважают наше мнение.
 +
По принципу есть два мнения: одно моё, второе — неверное. Считают, что только они
 +
знают, как правильно действовать. Люблю приводить пример: одной из причин потери
 +
англичанами Индии, было то, что они заставляли солдат — а среди них много мусуль-
 +
ман — смазывать ружья свиным салом. Так делали в английской армии и поэтому все
 +
должны поступать подобным образом. В результате получили революцию.
 +
Тем временем прошло шесть месяцев, а переговоры так ни к чему и не привели.
 +
Позиции были не вполне адекватными с обеих сторон. Газпром не хотел понимать,
 +
что внедрение SAP — это совместная работа, в которой потребуется помощь и полное
 +
участие некоторых ключевых людей со стороны заказчика. Газовики подходили к делу
 +
так, как будто мы им строили трубу: мы платим деньги, сделайте нам красиво и не за-
 +
давайте лишних вопросов. Что же касается переговорщиков из PwC, то они, несмотря
 +
на все мои старания, поначалу не хотели понимать российскую специфику. Простой
 +
пример: я читаю договор и вижу в нём формулировку, которая по-русски звучит гру-
 +
бовато. Нет, она не нарушает договорённостей, но рушит гармонию отношений. Я по-
 +
нимал, что эту фразу будет читать чиновник, и он прочитает её глазами своего босса.
 +
Наша бизнес-культура ориентирована на игру с нулевой суммой: если мой партнёр
 +
в чём-то выигрывает, значит, я в чём-то проигрываю. А ведь тот же самый пункт можно
 +
сформулировать другими словами. Я объясняю это американцам, но они не понимают.
 +
В американской деловой культуре эмоции вторичны, реверансы не важны, главное —
 +
точность смысла.
 +
В конце концов я нашёл аргумент, который пришлось повторять очень часто: «It’s
 +
just optics». В русской культуре, да и не только в ней, очень важна оптика, музыка от-
 +
ношений, не «что», а «как». Когда человек возражает и формулирует свои требования,
 +
нужно услышать не только эти требования, но и понять, какое беспокойство за ними
 +
стоит. Возможно, это беспокойство не имеет к самим требованиям никакого отноше-
 +
ния. Чаще всего женщина хочет шубу не потому, что ей нечего надеть, а потому, что
 +
её мало любят. И если ты не в состоянии выполнить эти требования, ты должен просто
 +
уделить ей больше внимания.
 +
Спустя шесть месяцев топтания на месте PwC всё-таки созрел для решения назна-
 +
чить главным переговорщиком меня. Дело сдвинулось с мёртвой точки, и через три
 +
месяца мы с тогдашним председателем Газпрома Ремом Вяхиревым поставили под
 +
контрактом свои подписи. После этого я стал возглавлять в компании не только кон-
 +
салтинг, но и управление рисками. Этому искусству я во многом научился у гениаль-
 +
ного юриста Майкла Каннингема, с которым мы работали вместе в период контракто-
 +
вания Газпрома. Девять месяцев совместной работы с ним для меня были круче, чем
 +
МВА. Мы обсуждали каждую фразу, я видел, как он расставляет или, наоборот, ней-
 +
трализует в контракте «подводные мины», которые в случае какого-то кризиса могут
 +
сыграть за нас или против нас. Он продемонстрировал мне, что коммерческая юрис-
 +
пруденция — это искусство.
 +
Я действительно стал хорошо видеть различные неопределённости и подвохи в тек-
 +
стах договоров. И понимать, как можно формулировками снижать риски.
 +
Несколько лет спустя я помогал своему украинскому товарищу в сделке с другим из-
 +
вестным украинским бизнесменом. Он принёс мне уже подписанный договор, сказав:
 +
«Вот, наконец, мы договорились и подписали. Почитай». Я ответил: «А нельзя было мне
 +
показать проект договора до подписания?». — «Да ладно тебе, тут всё ясно. Хороший
 +
договор», — ответил товарищ. Начинаю читать, текст написан от руки на несвежей
 +
бумаге. И я сразу нахожу несколько условий, которые допускают двоякое толкование.
 +
Говорю, что так нельзя оставлять, надо чётко сформулировать, иначе будут проблемы.
 +
А товарищ не соглашается: «Ты не понимаешь, всё хорошо. К сделке я буду сильнее его
 +
и отожму всё по моей трактовке условий». — «А если он будет сильнее?» — не соглаша-
 +
юсь с ним я...
 +
Вообще работа в PwC была для меня чрезвычайно ценной. Рядом были уникальные
 +
люди, у которых я многому научился. PwC в то время возглавил Дик Росси — старший
 +
партнёр из Филадельфии — один из основателей современной практики консалтинга
 +
в Pw C. Мы много времени проводили вместе. Он был кладезь знаний, а я учил его
 +
гонять на снегоходе по замёрзшему Клязьминскому водохранилищу.
 +
В PwC мои новые должности следовали за моими интересами. Вскоре на наших
 +
совещаниях стал звучать термин е-business. В 1999 году мне добавили функцию —
 +
e-business-лидер по Центральной и Восточной Европе. В те годы всем уже стало по-
 +
нятно, что Интернет вскоре изменит нашу жизнь. И в PwC появилась международная
 +
команда, которая держала руку на пульсе, и я стал её участником. Мы постоянно про-
 +
водили внутренние совещания, приглашали на них представителей будущих гигантов
 +
мировой интернет-отрасли, которые делились с нами своими идеями и прогнозами.
 +
Я встречался с основателями многих западных стартапов в Интернете. И эти встречи
 +
мне лично дали очень сильный толчок к тому, чтобы начать инвестировать в Интернет
 +
самостоятельно — в 1999 году я сделал первые небольшие вложения. А уже в следую-
 +
щем, 2000, году инвестировал в Яндекс и Озон.
 +
А завтра вечером, на�поезд следуя,
 +
вы в�речку выбросите ключи
 +
С точки зрения многих, я в тот момент, конечно, сошёл с ума. Чувак в полнейшем
 +
шоколаде, старший партнёр одной из крупнейших консалтинговых компаний мира,
 +
зарплата как у руководителя крупного банка, пожизненная корпоративная пенсия,
 +
как зарплата руководителя среднего предприятия, уважуха — чего ему ещё надо?
 +
И вот я принимаю решение, что ухожу из PwC, теряю пожизненную пенсию и не про-
 +
сто отказываюсь от огромной зарплаты, а ещё и вкладываю все свои свободные деньги
 +
в только что созданный инвестиционный стартап ru-Net Holding. Более того, занимаю
 +
деньги у друзей, чтобы нарастить свою долю. И ради чего? Ради того, чтобы инвести-
 +
ровать в российские интернет-компании. В самый разгар кризиса доткомов! А мне уже
 +
пятьдесят лет.
 +
Коллеги в PwC моё решение поддержали. Уход ключевых людей ради реализации
 +
новых амбиций фирма воспринимает как расширение собственной сферы влияния.
 +
Наверное, я той категории людей, кто постоянно видит новые возможности и готов
 +
рисковать, выходить из зоны комфорта.
 +
У меня никогда в жизни не было кризиса среднего возраста, и кризиса старшего
 +
возраста. Все мои кризисы возникали тогда, когда я достигал амбициозной цели. Так
 +
было на излёте моей научной карьеры, когда я понял, что второго такого результата,
 +
какой у меня был с публикациями в мировых научных журналах, вероятно, больше
 +
не будет. Так было на финише истории с LVS, когда мы сделали проект Госдумы. Так
 +
получилось и теперь. Я понимал, что такие контракты, как с Газпромом, случаются
 +
очень редко, и, хотя мои оставшиеся до пенсии годы будут нескучными, всё, что мне
 +
теперь остаётся, — это каждый день доказывать своё соответствие занимаемой долж-
 +
ности. Для меня эта мысль была не в радость.
 +
Однажды я попытался жить такой жизнью. В начале 1990-х меня пригласили
 +
в Канаду работать профессором в Университет Торонто на кафедру Computer Science.
 +
К тому времени в моей жизни уже существовал ЛогоВАЗ и переговоры с Oracle,
 +
но предложение было очень лестное, тысячи учёных могли о нём только мечтать —
 +
и я решил попробовать.
 +
Всё было как в сказке: отдельный кабинет с табличкой: «Leonid Boguslavsky», боль-
 +
шая, по моим тогдашним представлениям, зарплата, план научных исследований
 +
на год вперёд... И тем не менее уже к концу второго месяца у меня началась лёгкая
 +
депрессия, а в конце четвёртого я пришёл к завкафедрой и сказал: «Хочу обратно в Мо-
 +
скву». Он решил, что я сошёл с ума. На дворе был конец 1991 года, только что случился
 +
путч, экономика была парализована, учёные бежали оттуда, а я стремился туда.
 +
Для одних людей важен уровень положения, власти, для других — качество потреб-
 +
ления, а мне важна динамика движения к цели. Каждый раз, когда я после прогресса
 +
выхожу на плато, где мне остаётся лишь удерживать достигнутые позиции, — у меня
 +
как бы отрастает третье ухо, которое начинает сканировать новые возможности. И как
 +
только интересная возможность появляется, я не могу не начать новый жизненный
 +
этап. Пусть даже ценой потерь. К моменту ухода из PwC у меня за спиной были уже
 +
три результативные жизни: одну я прожил как учёный, вторую как предприниматель,
 +
третью — как консультант в крупной международной фирме.
 +
Зачем стреножить жизнь, как конокрад? Что наша жизнь?
 +
Взаимопревращенье
 +
Любой бизнес начинается с разговоров. В конце 1999 года я стал обсуждать свои
 +
планы со знакомыми, и один из них, работавший у нас в LVS Telesystems американец
 +
Джеф Мински, вдруг позвонил и сказал, что в Москве аналогичный проект обсуждает
 +
известный инвестор Дэвид Миксер, основатель и владелец инвестиционной компании
 +
Rex Capital. И если я хочу встретится с ним, то надо срочно ехать к нему в отель, так
 +
как он улетает. Я бросил все дела и помчался в «Марриотт». Оказалось, что у нас по-
 +
хожие идеи и есть платформа для объединения. Миксер познакомил меня с Майком
 +
Калви, главой фонда Baring Vostok Capital Partners, и Чарли Райаном, председате-
 +
лем совета директоров банка UFG. Они уже начинали регистрацию инвестиционной
 +
компании с капиталом 20 млн долларов. В ней участвовало более 10 инвесторов — все
 +
иностранцы. «Ты участвуешь? Какой суммой?» — спросил меня Майк.
 +
Мне показалось: вот тот самый случай. В голове меня атаковали мысли: «Неужели
 +
прилетела возможность? Можно ли пройти мимо? Зачем что-то менять в своей успеш-
 +
ной жизни?»
 +
«Сколько инвестирует Миксер?» — уточнил я. И получил ответ: «Миллион». Тогда
 +
я решился: «Дам полтора». Майк удивился. «Всё будет отлично», — уверенно заявил
 +
я, а сам подумал: «У кого же одолжить ещё деньги?» Такой свободной суммы у меня
 +
на тот момент не было. На следующий день, узнав о моём решении, Миксер удво-
 +
ил свой вклад, мне же предложили возглавить компанию, получив ещё и опционы.
 +
Но для этого следовало уйти из PwC, расстаться с крутым статусом, потерять в 2,5 раза
 +
в зарплате. И я сделал это. В 2000 году мы вчетвером основали ru-Net Holding, в кото-
 +
ром я стал председателем совета директоров и CEO.
 +
Нашими первыми сделками стали инвестиции в «Яндекс» и «Озон». Они тогда были
 +
побочными проектами крупных компьютерных фирм. Но если в случае с «Озоном» его
 +
основатели не захотели фокусироваться на этом проекте и продали нам контрольный
 +
пакет акций, то история с «Яндексом» была иной. Его основатель Аркадий Волож ушёл
 +
с должности руководителя прежней фирмы и полностью сконцентрировался на «Ян-
 +
дексе». Это опять история про то, как по-разному люди отрабатывают уникальные воз-
 +
можности. Очень уважаю Аркадия за его решение.
 +
Инициатором сделки с «Яндексом» была Елена Ивашенцева, партнёр фонда
 +
Baring Vostok, нашего основного инвестора. На проект «Озон» обратили внимание
 +
коллеги из UFG.
 +
«Яндекс» с самого начала нашей инвестиции полностью управлялся Аркадием.
 +
Очень активно от нас им занималась Елена, помогая ему. Бернар Люке был в ru-Net
 +
директором по маркетингу и пытался помогать «Яндексу» с маркетингом и какими-то
 +
начальными продажами баннерной рекламы. В 2000 году модели доходов от контекст-
 +
ной рекламы не было. Слоган «Купи слова» появился позже.
 +
А «Озоном» нам сразу пришлось заниматься очень плотно, потому что партнёры
 +
из Rexsoft быстро потеряли к нему интерес. Ещё был конфликт интересов — сайт
 +
и ИТ-системы контрактовались на аутсорсе в Rexsoft. Мы решили это прекратить.
 +
У меня одна из самых первых инвестиций в интернет-компанию была в разработчи-
 +
ка сайтов и онлайн-магазинов. Компания написала движок для магазинов на базе
 +
SQL, и мы решили инкорпорировать команду разработчиков в «Озон», создав там свой
 +
департамент ИТ. В результате лидеры этой команды Алексей Тимонин и Саша Алё-
 +
хин много лет работали в «Озоне», построив очень сложный софтверный комплекс для
 +
управления магазином и логистикой.
 +
Мария Краюхина из ru-Net занималась в «Озоне» финансами, а Бернар — мар-
 +
кетингом. Чуть позже Елена Ивашенцева стала фактически контролировать «Озон».
 +
Иногда со стороны казалось, что она выполняет функцию СЕО, а генеральный дирек-
 +
тор ей подчиняется.
 +
В 2001–2002 годах мы сделали ещё две инвестиции в ИТ-компании: системного ин-
 +
тегратора TopS и разработчика софта VDI.
 +
Начальный капитал ru-Net был в основном проинвестирован, и мы стали искать
 +
инвесторов в ru-Net. Новыми нашими акционерами стали Intel Capital и IFC
 +
(International Financial Corporation — инвестиционное подразделение Всемирно-
 +
го банка). Переговоры проходили интересно. Новые инвесторы, сказали, что «Озон»
 +
не привлекательный актив и его надо вообще выделить из сделки (spin off), а «Яндекс»
 +
ничего не стоит! А вот TopS, наоборот, компания интересная и оценили её в сумму,
 +
в которую мы хотели оценить всю группу компаний!
 +
Вообще иногда мне было трудно понять, как эти большие ребята мыслят и прини-
 +
мают решения. Например, Intel продал свою долю в «Яндексе» по оценке компании
 +
примерно в 1,5 млрд долларов за год до первичного публичного размещения акций
 +
IPO, где компанию оценили в 8 млрд долларов.
 +
Позднее TopS был объединён с компаниями группы «Систематика» («Систематика»,
 +
АНД Проджект, «Ландата»), а VDI с Epam.
 +
Я верил в «Яндекс», но даже самые смелые планы в 2000 году на старте были
 +
гораздо скромнее того результата, который был достигнут. Мы даже рассматрива-
 +
ли предложение Google продать «Яндекс». Но единогласно решили дать конкурен-
 +
там бой. В результате 24 мая 2011 года, когда состоялось IРО «Яндекса» на бирже
 +
NASDAQ, компания была оценена в 800 раз больше, чем одиннадцатью годами
 +
ранее, когда мы в неё инвестировали. Считаю, что масштаб того, что сделал «Ян-
 +
декс» и его команда, сильно недооценён в России. «Яндекс» показал, что большой
 +
бизнес — это не только про острые зубы, сильные локти или связь с государством.
 +
Такие истории успеха предпринимателей надо всячески пропагандировать, писать
 +
о них, снимать кино. Такие предприниматели, как Аркадий Волож, — герои. Исто-
 +
рии их успеха важны для экономики страны! Ну, а у меня лично появился реаль-
 +
ный шанс осуществить свою давнюю мечту — построить бизнес международного
 +
масштаба. Мы с партнёрами разделили активы ru-Net Holding соразмерно долям,
 +
и я пустился в автономное плавание, сохранив название ru-Net для своей новой
 +
инвестиционной компании.
 +
Первыми (и самыми известными до сих пор) инвестициями фонда стали сделан-
 +
ные в 2000 году вложения в молодую поисковую систему «Яндекс» (за 35% в ней фонд
 +
заплатил $5,27 млн и интернет-магазин «Озон» (контрольный пакет, $3 млн).
 +
Однако к 2006 году партнёрам стало понятно, что «Яндекс» зарабатывает
 +
больше других их активов, и они реструктурировали бизнес. Сам же Богуславский
 +
в 2006 году создал ещё один, собственный фонд, назвав его с согласия партнёров
 +
ru-Net. Собственный фонд он собирался использовать для инвестиций в интернет-
 +
технологии и сервисы.
 +
Николай Кононов, Тимофей Дзядко. Пятая жизнь интернет-инвестора Леонида Богуславско-
 +
го // Forbes. No 4. 2012.
 +
Твои миги сосчитаны...
 +
Теперь наша инвестиционная структура имеет единое название — RTP Global.
 +
Раньше в России, Европе и Индии нас знали под брендом ru-Net, а в Америке — RTP
 +
Ventures, где RTP расшифровывается как ru-Net Technology Partners. Приходилось
 +
объяснять, и мы перешли на единый бренд во всех странах. Построили междуна-
 +
родную компанию с офисами не только в Москве, но и в Нью-Йорке, Лондоне, Бан-
 +
галоре. У нас есть доли в сорока компаниях в разных странах. В настоящее время
 +
(2019 год) пять компаний, в которых мы были инвесторами почти с самого начала,
 +
фактически, когда они были стартапами, провели IPO и были оценены в несколь-
 +
ко миллиардов долларов. В «Яндекс» мы инвестировали в 2000 году, в софтверную
 +
компанию Epam/VDI (США) — в 2002-м, в занимающуюся облачным телеком софтом
 +
Ring Central (США) — в 2012 году. В 2011 году стали инвесторами Delivery Hero (Гер-
 +
мания) и DataDog (США). Delivery Hero создаёт и оперирует порталы заказов еды
 +
из ресторанов в 43 странах, а DataDog создала облачную систему управления ИТ-
 +
инфраструктурой компаний. Я лично занимаюсь одновременно примерно пятью ком-
 +
паниями (список их постоянно меняется), теми, которым я могу добавить ценность
 +
своими знаниями. Ну и эти компании должны мне быть эмоционально интересны.
 +
Как правило, среди них нет уже состоявшихся звёзд, поскольку таким компаниям
 +
можно не уделять очень много внимания.
 +
Как разглядеть в небольшом стартапе будущих гигантов отрасли? Кто-то добивает-
 +
ся успеха аналитикой, анализом исходных документов, серьёзным изучением рынка...
 +
Это очень важно. Но в конечном счёте я доверяю своему опыту, который помогает по-
 +
чувствовать перспективность того или иного проекта. Для меня очень важны основа-
 +
тель и его команда, а также потенциальный масштаб проекта. Как я уже говорил, бы-
 +
вает, что в стартапе есть сильный лидер, и он не хочет, чтобы вокруг него появлялись
 +
сильные менеджеры, опытнее его в каких-то вопросах, считает, что это принижает его
 +
авторитет. Пока стартап в начале пути, это может и не мешать развитию. Но когда
 +
компания становится крупной, успех сильно зависит от менеджеров второго уровня.
 +
Команда важна, так как 80 % успеха не в идее продукта, а в том, как эффективно
 +
команда реализует проект.
 +
Недавно я знакомился с двумя интересными компаниями. В одной из них основа-
 +
тель живёт интересами компании, отдаёт ей всё время, в другой для основателя и фак-
 +
тического лидера этот, основанный им бизнес является побочным. У него есть основ-
 +
ное дело, которое кстати и является источником финансирования стартапа. Впрочем,
 +
стартап он считает весьма важным своим проектом. Рулит им наёмный менеджмент,
 +
имеющий в нём небольшие доли. Часто в этом большая проблема для дальнейшего
 +
развития компании, менеджеры знают, что могут в любое время уйти, если дела по-
 +
идут плохо. И найдут другое место работы. Не сильно расстроится в случае неудачи
 +
и учредитель, ну, не получилось, бывает, есть ещё у него другая компания...
 +
Так что первый вариант, когда основатель занят только своим проектом, конечно,
 +
мне больше импонирует.
 +
Дело не только в самой бизнес-идее. Даже гениальная идея может быть провалена
 +
не успешной реализацией. Поэтому мы не только анализируем бизнес-модель проек-
 +
та, но и внимательно смотрим на людей, которые в нём работают. Даже если началь-
 +
ная идея окажется неуспешной, хорошая команда вовремя сориентируется и найдёт
 +
другой сценарий развития. Так у нас было, например, с интернет-кинотеатром ivi. ru.
 +
Когда мы в него инвестировали, компания называлась Digital Access, и никакого ви-
 +
део не было. Ребята занимались дистрибуцией музыки. Мне не нравилась эта модель,
 +
но очень понравилась команда, и фактически мы инвестировали в неё. Позже приня-
 +
ли решение переориентироваться с музыки на видео и показывать фильмы конечным
 +
потребителям. То есть мы полностью изменили проект. Он оказался успешным, и за-
 +
логом этого успеха стала команда.
 +
Я нередко участвую в подборе менеджеров высшего звена наших компании.
 +
В моей практике был такой случаи: мне понравился один человек, которого я очень
 +
хотел взять на работу. Но он сомневался и никак не мог принять решение. Тогда я пред-
 +
ложил ему встретиться на нейтральной территории и пригласил в ресторан с женой.
 +
За ужином я увидел, что лицом, принимающим решения в этой семье, является супру-
 +
га. Она-то и была источником сомнении и неуверенности — боялась какого-то подвоха,
 +
нестабильности. Я постарался развеять её опасения, и менеджер принял предложение
 +
работать в нашей компании.
 +
Во время неформальной встречи человек может рассказать то, о чём никогда не об-
 +
молвится в официальной обстановке. Был ещё случаи.
 +
Беседуя с кандидатом, понял, что амбиции и ожидания этого человека не соответ-
 +
ствуют возможностям нашей компании. Я спросил его, как он видит себя через три
 +
года. Из ответов понял, что стиль жизни, к которому он стремиться, наш бизнес создать
 +
ему не может. В итоге нам пришлось расстаться.
 +
Уже на первой встрече важно обращать внимание не только на профессиональные
 +
качества, но и на личностные. Например, спрашивать у кандидата, почему тот менял
 +
места работы. Важно, чтобы человек достойно отзывался о предыдущем месте работы,
 +
и о бывшем руководителе.
 +
Также индикатором считаю студенческое прошлое. Уверен, что именно тогда фор-
 +
мируется личность человека. Поэтому интересуюсь, как человек учился, работал ли
 +
во время учёбы, чем занимался в свободное время, с какими людьми общался, к каким
 +
целям стремился, когда задумался о создании семьи. Кстати, если человек искренне
 +
и интересно рассказывает о семье — это хороший знак.
 +
Основная причина неудач компании, как правило, — человеческий фактор.
 +
Велик риск, когда приходишь на новый рынок, бизнес-культуру которого ты ещё
 +
плохо понимаешь. Так у нас было, например, с Индией. Мы заходили в эту страну че-
 +
рез одного довольно известного местного предпринимателя. Инвестировали несколько
 +
миллионов долларов в три его собственных проекта. Все три инвестиции оказались
 +
неуспешными. Но пока работали с этими компаниями, мы постоянно ездили в Индию,
 +
разбирались с местной культурой, заводили полезные знакомства. В результате эти
 +
миллионы стали для нас платой за уроки. Мы их выучили. Стали хорошо ориентиро-
 +
ваться на местном рынке и заработали гораздо больше, чем потеряли.
 +
Работа венчурного инвестора — это постоянное общение с людьми. Девяносто про-
 +
центов моего рабочего времени уходит на то, что я езжу по миру, смотрю, как развива-
 +
ются различные проекты, приглядываюсь к новым бизнесам и общаюсь.
 +
Очень рискованно инвестору ломать сложившуюся менеджерскую структуру ком-
 +
пании через колено. Рекомендовать кадровые изменения надо очень осторожно, убе-
 +
ждая руководителей, а не указывая им. Смена менеджмента инвесторами в процессе
 +
работы — это кошмар. Делать это можно лишь в крайних случаях, когда возникает
 +
серьёзный кризис. Однажды у нас два друга, оба основатели компании, разругались
 +
так, что перестали разговаривать друг с другом. И нам пришлось разруливать кон-
 +
фликт акционеров. Это, кстати, нередкая история и надо иметь доверительные отно-
 +
шения с партнёрами, чтобы выступать авторитетным судьёй в конфликтных ситуа-
 +
циях сторон.
 +
Одной из важнейших задач инвестора при принятии решения об инвестировании
 +
является оценка потенциального масштаба конкретного бизнеса. На сколько проект
 +
перспективен для инвестора, зарабатывающего, как правило, на росте капитализа-
 +
ции, а следовательно, на росте масштаба бизнеса.
 +
Бывает, что небольшая, успешная и прибыльная компания не сможет вырасти
 +
в большую потому, что её продукт или сервис работает в узкой нише рынка. А как рас-
 +
ширить функциональность, начать строить экосистему вокруг первоначального про-
 +
дукта команда не знает.
 +
Я делю развитие российского рынка ИТ на три фазы: 1990-е годы, 2000-е до пример-
 +
но 2012 года и после него.
 +
Первая фаза самая интересная, потому что это были годы приобретения знаний,
 +
теоретических, практических, когда мы все учились и пытались реализовывать
 +
у себя, в своих компаниях, существующие «лучшие практики». Это были наши бизнес-
 +
университеты.
 +
В разных советских институтах существовали разрозненные группы людей, за-
 +
нимавшиеся ИТ-технологиями. В силу многих тогдашних торговых ограничений
 +
в СССР было почти полное импортозамещение компьютеров и программного продук-
 +
та: существовали отечественные компьютеры семейств СМ и ЕС ЭВМ, свои модемы,
 +
свои софт. Чего только у нас не было, даже свои системы управления базами данных.
 +
Всё было своё! В стране были и западные технологии, но в основном ворованные или
 +
контрафактные.
 +
И вот в 1990 году железный занавес приоткрылся и технологии пошли в Россию.
 +
В период с конца 1989 года по примерно 1995 год, то есть 5–6 лет, в стране создавалась
 +
реальная бизнес-инфраструктура, которая могла воспринять этот хлынувший к нам
 +
технологический поток. И в её основе встали компании, которые мы тогда создавали:
 +
LVS, IBS, «Ланит», Крок, «АиТи» и другие. Именно они не только создавали в нашей
 +
стране рынок самых передовых технологий, но и фактически организовали масштаб-
 +
ное применение их у нас. Каждая из компаний стала проводником тех или иных тех-
 +
нологий, обучала специалистов. Огромная страна через стартаповские ИТ-компании
 +
смогла достаточно быстро воспринять пришедшие новшества и подняться на новый
 +
уровень.
 +
2000-е годы — период, когда мы добивались хороших результатов, используя по-
 +
лученные знания и опыт. Это годы, когда в страну пришло много инвесторов, стали
 +
заключаться достаточно большие инвестиционные сделки, и в России всё росло.
 +
Наконец, третья фаза — стагнация. Это не значит, что в стране ничего не растёт.
 +
Но я хорошо помню, что мы в 1990-е годы строили планы с горизонтом не меньше
 +
10 лет и видели перспективу. Сегодня у большинства бизнесменов горизонт планиро-
 +
вания очень сильно сократился, люди теперь мыслят только на 2–3 года вперёд. Это
 +
плохо, потому что ты не берёшь на себя амбициозных целей и не делаешь соответ-
 +
ствующих инвестиций. По-английски это называется short-minded.
 +
В 1990-е все были стартапами. Мы были, как молодые волки, росли в стае, не имея
 +
доступа к административному ресурсу. И тем не менее построили очень хорошие,
 +
а подчас и большие бизнесы. Исключительно силой своей воли и своих знаний.
 +
Когда мне исполнилось шестьдесят, я снова начал задавать себе вопрос: «А что
 +
дальше?» Однажды сел за стол и сказал себе: «Представь, что ты — это стартап. Что
 +
важно для любой начинающей компании? Определить свою миссию, выработать
 +
стратегию и разработать бизнес-план. Попробуй как консультант, вспомнив, как мы
 +
это делали для клиентов в PwC, ответить для себя на те же вопросы. Напиши миссию
 +
и стратегию своей жизни». И я проделал эту работу. И предо мной появился список
 +
целей, но ни одна из них не была достаточно возбуждающей. Потом случайно ко мне
 +
в 62 года прилетело увлечение спортом — триатлоном (это тоже из серии случайно
 +
возникающих возможностей или идей), где я достиг неплохих результатов — десять
 +
раз был в призерах различных соревнований в своей возрастной категории, отобрал-
 +
ся на чемпионат мира IRONMAN на Гавайях. А цели стратегии как-то сами собой
 +
выполнились. Интересно, что будет дальше...
 +
"
    
[[Категория:История Рунета]]
 
[[Категория:История Рунета]]
 
[[Категория:История Интернета]]
 
[[Категория:История Интернета]]
 
[[Категория:Люди]]
 
[[Категория:Люди]]
Ssr
autopatrolled, importer, patroller
5849

правок

Источник — https://in.wiki/Служебная:Сравнение_версий/686951