Изменения

===<big>Твои миги сосчитаны...</big>===

===<big>Твои миги сосчитаны...</big>===

Теперь наша инвестиционная структура имеет единое название — RTP Global.

Теперь наша инвестиционная структура имеет единое название — RTP Global. Раньше в России, Европе и Индии нас знали под брендом ru-Net, а в Америке — RTP Ventures, где RTP расшифровывается как ru-Net Technology Partners. Приходилось объяснять, и мы перешли на единый бренд во всех странах. Построили международную компанию с офисами не только в Москве, но и в Нью-Йорке, Лондоне, Бангалоре. У нас есть доли в сорока компаниях в разных странах. В настоящее время (2019 год) пять компаний, в которых мы были инвесторами почти с самого начала, фактически, когда они были стартапами, провели IPO и были оценены в несколько миллиардов долларов. В «Яндекс» мы инвестировали в 2000 году, в софтверную компанию Epam/VDI (США) — в 2002-м, в занимающуюся облачным телеком софтом Ring Central (США) — в 2012 году. В 2011 году стали инвесторами Delivery Hero (Германия) и DataDog (США). Delivery Hero создаёт и оперирует порталы заказов еды из ресторанов в 43 странах, а DataDog создала облачную систему управления ИТ-инфраструктурой компаний. Я лично занимаюсь одновременно примерно пятью компаниями (список их постоянно меняется), теми, которым я могу добавить ценность своими знаниями. Ну и эти компании должны мне быть эмоционально интересны. Как правило, среди них нет уже состоявшихся звёзд, поскольку таким компаниям можно не уделять очень много внимания.

Раньше в России, Европе и Индии нас знали под брендом ru-Net, а в Америке — RTP

Ventures, где RTP расшифровывается как ru-Net Technology Partners. Приходилось

объяснять, и мы перешли на единый бренд во всех странах. Построили междуна-

родную компанию с офисами не только в Москве, но и в Нью-Йорке, Лондоне, Бан-

галоре. У нас есть доли в сорока компаниях в разных странах. В настоящее время

(2019 год) пять компаний, в которых мы были инвесторами почти с самого начала,

фактически, когда они были стартапами, провели IPO и были оценены в несколь-

ко миллиардов долларов. В «Яндекс» мы инвестировали в 2000 году, в софтверную

компанию Epam/VDI (США) — в 2002-м, в занимающуюся облачным телеком софтом

Ring Central (США) — в 2012 году. В 2011 году стали инвесторами Delivery Hero (Гер-

мания) и DataDog (США). Delivery Hero создаёт и оперирует порталы заказов еды

из ресторанов в 43 странах, а DataDog создала облачную систему управления ИТ-

инфраструктурой компаний. Я лично занимаюсь одновременно примерно пятью ком-

паниями (список их постоянно меняется), теми, которым я могу добавить ценность

своими знаниями. Ну и эти компании должны мне быть эмоционально интересны.

Как правило, среди них нет уже состоявшихся звёзд, поскольку таким компаниям

можно не уделять очень много внимания.

Как разглядеть в небольшом стартапе будущих гигантов отрасли? Кто-то добивает-

Как разглядеть в небольшом стартапе будущих гигантов отрасли? Кто-то добивается успеха аналитикой, анализом исходных документов, серьёзным изучением рынка... Это очень важно. Но в конечном счёте я доверяю своему опыту, который помогает почувствовать перспективность того или иного проекта. Для меня очень важны основатель и его команда, а также потенциальный масштаб проекта. Как я уже говорил, бывает, что в стартапе есть сильный лидер, и он не хочет, чтобы вокруг него появлялись сильные менеджеры, опытнее его в каких-то вопросах, считает, что это принижает его авторитет. Пока стартап в начале пути, это может и не мешать развитию. Но когда компания становится крупной, успех сильно зависит от менеджеров второго уровня. Команда важна, так как 80 % успеха не в идее продукта, а в том, как эффективно команда реализует проект.

ся успеха аналитикой, анализом исходных документов, серьёзным изучением рынка...

Это очень важно. Но в конечном счёте я доверяю своему опыту, который помогает по-

чувствовать перспективность того или иного проекта. Для меня очень важны основа-

тель и его команда, а также потенциальный масштаб проекта. Как я уже говорил, бы-

вает, что в стартапе есть сильный лидер, и он не хочет, чтобы вокруг него появлялись

сильные менеджеры, опытнее его в каких-то вопросах, считает, что это принижает его

авторитет. Пока стартап в начале пути, это может и не мешать развитию. Но когда

компания становится крупной, успех сильно зависит от менеджеров второго уровня.

Команда важна, так как 80 % успеха не в идее продукта, а в том, как эффективно

команда реализует проект.

Недавно я знакомился с двумя интересными компаниями. В одной из них основа-

Недавно я знакомился с двумя интересными компаниями. В одной из них основатель живёт интересами компании, отдаёт ей всё время, в другой для основателя и фактического лидера этот, основанный им бизнес является побочным. У него есть основное дело, которое кстати и является источником финансирования стартапа. Впрочем, стартап он считает весьма важным своим проектом. Рулит им наёмный менеджмент, имеющий в нём небольшие доли. Часто в этом большая проблема для дальнейшего развития компании, менеджеры знают, что могут в любое время уйти, если дела пойдут плохо. И найдут другое место работы. Не сильно расстроится в случае неудачи и учредитель, ну, не получилось, бывает, есть ещё у него другая компания... Так что первый вариант, когда основатель занят только своим проектом, конечно, мне больше импонирует.

тель живёт интересами компании, отдаёт ей всё время, в другой для основателя и фак-

тического лидера этот, основанный им бизнес является побочным. У него есть основ-

ное дело, которое кстати и является источником финансирования стартапа. Впрочем,

стартап он считает весьма важным своим проектом. Рулит им наёмный менеджмент,

имеющий в нём небольшие доли. Часто в этом большая проблема для дальнейшего

развития компании, менеджеры знают, что могут в любое время уйти, если дела по-

идут плохо. И найдут другое место работы. Не сильно расстроится в случае неудачи

и учредитель, ну, не получилось, бывает, есть ещё у него другая компания...

Так что первый вариант, когда основатель занят только своим проектом, конечно,

мне больше импонирует.

Дело не только в самой бизнес-идее. Даже гениальная идея может быть провалена

Дело не только в самой бизнес-идее. Даже гениальная идея может быть провалена не успешной реализацией. Поэтому мы не только анализируем бизнес-модель проекта, но и внимательно смотрим на людей, которые в нём работают. Даже если начальная идея окажется неуспешной, хорошая команда вовремя сориентируется и найдёт другой сценарий развития. Так у нас было, например, с интернет-кинотеатром ivi.ru. Когда мы в него инвестировали, компания называлась Digital Access, и никакого видео не было. Ребята занимались дистрибуцией музыки. Мне не нравилась эта модель, но очень понравилась команда, и фактически мы инвестировали в неё. Позже приняли решение переориентироваться с музыки на видео и показывать фильмы конечным потребителям. То есть мы полностью изменили проект. Он оказался успешным, и залогом этого успеха стала команда.

не успешной реализацией. Поэтому мы не только анализируем бизнес-модель проек-

та, но и внимательно смотрим на людей, которые в нём работают. Даже если началь-

ная идея окажется неуспешной, хорошая команда вовремя сориентируется и найдёт

другой сценарий развития. Так у нас было, например, с интернет-кинотеатром ivi. ru.

Когда мы в него инвестировали, компания называлась Digital Access, и никакого ви-

део не было. Ребята занимались дистрибуцией музыки. Мне не нравилась эта модель,

но очень понравилась команда, и фактически мы инвестировали в неё. Позже приня-

ли решение переориентироваться с музыки на видео и показывать фильмы конечным

потребителям. То есть мы полностью изменили проект. Он оказался успешным, и за-

логом этого успеха стала команда.

Я нередко участвую в подборе менеджеров высшего звена наших компании.

Я нередко участвую в подборе менеджеров высшего звена наших компании. В моей практике был такой случаи: мне понравился один человек, которого я очень хотел взять на работу. Но он сомневался и никак не мог принять решение. Тогда я предложил ему встретиться на нейтральной территории и пригласил в ресторан с женой. За ужином я увидел, что лицом, принимающим решения в этой семье, является супруга. Она-то и была источником сомнении и неуверенности — боялась какого-то подвоха, нестабильности. Я постарался развеять её опасения, и менеджер принял предложение работать в нашей компании.

В моей практике был такой случаи: мне понравился один человек, которого я очень

хотел взять на работу. Но он сомневался и никак не мог принять решение. Тогда я пред-

ложил ему встретиться на нейтральной территории и пригласил в ресторан с женой.

За ужином я увидел, что лицом, принимающим решения в этой семье, является супру-

га. Она-то и была источником сомнении и неуверенности — боялась какого-то подвоха,

нестабильности. Я постарался развеять её опасения, и менеджер принял предложение

работать в нашей компании.

Во время неформальной встречи человек может рассказать то, о чём никогда не об-

Во время неформальной встречи человек может рассказать то, о чём никогда не обмолвится в официальной обстановке. Был ещё случай.

молвится в официальной обстановке. Был ещё случаи.

Беседуя с кандидатом, понял, что амбиции и ожидания этого человека не соответ-

Беседуя с кандидатом, понял, что амбиции и ожидания этого человека не соответствуют возможностям нашей компании. Я спросил его, как он видит себя через три года. Из ответов понял, что стиль жизни, к которому он стремиться, наш бизнес создать ему не может. В итоге нам пришлось расстаться.

ствуют возможностям нашей компании. Я спросил его, как он видит себя через три

года. Из ответов понял, что стиль жизни, к которому он стремиться, наш бизнес создать

ему не может. В итоге нам пришлось расстаться.

Уже на первой встрече важно обращать внимание не только на профессиональные

Уже на первой встрече важно обращать внимание не только на профессиональные качества, но и на личностные. Например, спрашивать у кандидата, почему тот менял места работы. Важно, чтобы человек достойно отзывался о предыдущем месте работы, и о бывшем руководителе.

качества, но и на личностные. Например, спрашивать у кандидата, почему тот менял

места работы. Важно, чтобы человек достойно отзывался о предыдущем месте работы,

и о бывшем руководителе.

Также индикатором считаю студенческое прошлое. Уверен, что именно тогда фор-

Также индикатором считаю студенческое прошлое. Уверен, что именно тогда формируется личность человека. Поэтому интересуюсь, как человек учился, работал ли во время учёбы, чем занимался в свободное время, с какими людьми общался, к каким целям стремился, когда задумался о создании семьи. Кстати, если человек искренне и интересно рассказывает о семье — это хороший знак.

мируется личность человека. Поэтому интересуюсь, как человек учился, работал ли

во время учёбы, чем занимался в свободное время, с какими людьми общался, к каким

целям стремился, когда задумался о создании семьи. Кстати, если человек искренне

и интересно рассказывает о семье — это хороший знак.

Основная причина неудач компании, как правило, — человеческий фактор.

Основная причина неудач компании, как правило, — человеческий фактор.

Велик риск, когда приходишь на новый рынок, бизнес-культуру которого ты ещё

Велик риск, когда приходишь на новый рынок, бизнес-культуру которого ты ещё плохо понимаешь. Так у нас было, например, с Индией. Мы заходили в эту страну через одного довольно известного местного предпринимателя. Инвестировали несколько миллионов долларов в три его собственных проекта. Все три инвестиции оказались неуспешными. Но пока работали с этими компаниями, мы постоянно ездили в Индию,

плохо понимаешь. Так у нас было, например, с Индией. Мы заходили в эту страну че-

разбирались с местной культурой, заводили полезные знакомства. В результате эти миллионы стали для нас платой за уроки. Мы их выучили. Стали хорошо ориентироваться на местном рынке и заработали гораздо больше, чем потеряли.

рез одного довольно известного местного предпринимателя. Инвестировали несколько

миллионов долларов в три его собственных проекта. Все три инвестиции оказались

неуспешными. Но пока работали с этими компаниями, мы постоянно ездили в Индию,

разбирались с местной культурой, заводили полезные знакомства. В результате эти

миллионы стали для нас платой за уроки. Мы их выучили. Стали хорошо ориентиро-

ваться на местном рынке и заработали гораздо больше, чем потеряли.

Работа венчурного инвестора — это постоянное общение с людьми. Девяносто про-

Работа венчурного инвестора — это постоянное общение с людьми. Девяносто процентов моего рабочего времени уходит на то, что я езжу по миру, смотрю, как развиваются различные проекты, приглядываюсь к новым бизнесам и общаюсь.

центов моего рабочего времени уходит на то, что я езжу по миру, смотрю, как развива-

ются различные проекты, приглядываюсь к новым бизнесам и общаюсь.

Очень рискованно инвестору ломать сложившуюся менеджерскую структуру ком-

Очень рискованно инвестору ломать сложившуюся менеджерскую структуру компании через колено. Рекомендовать кадровые изменения надо очень осторожно, убеждая руководителей, а не указывая им. Смена менеджмента инвесторами в процессе работы — это кошмар. Делать это можно лишь в крайних случаях, когда возникает серьёзный кризис. Однажды у нас два друга, оба основатели компании, разругались так, что перестали разговаривать друг с другом. И нам пришлось разруливать конфликт акционеров. Это, кстати, нередкая история и надо иметь доверительные отношения с партнёрами, чтобы выступать авторитетным судьёй в конфликтных ситуациях сторон.

пании через колено. Рекомендовать кадровые изменения надо очень осторожно, убе-

ждая руководителей, а не указывая им. Смена менеджмента инвесторами в процессе

работы — это кошмар. Делать это можно лишь в крайних случаях, когда возникает

серьёзный кризис. Однажды у нас два друга, оба основатели компании, разругались

так, что перестали разговаривать друг с другом. И нам пришлось разруливать кон-

фликт акционеров. Это, кстати, нередкая история и надо иметь доверительные отно-

шения с партнёрами, чтобы выступать авторитетным судьёй в конфликтных ситуа-

циях сторон.

Одной из важнейших задач инвестора при принятии решения об инвестировании

Одной из важнейших задач инвестора при принятии решения об инвестировании является оценка потенциального масштаба конкретного бизнеса. На сколько проект перспективен для инвестора, зарабатывающего, как правило, на росте капитализации, а следовательно, на росте масштаба бизнеса.

является оценка потенциального масштаба конкретного бизнеса. На сколько проект

перспективен для инвестора, зарабатывающего, как правило, на росте капитализа-

ции, а следовательно, на росте масштаба бизнеса.

Бывает, что небольшая, успешная и прибыльная компания не сможет вырасти

Бывает, что небольшая, успешная и прибыльная компания не сможет вырасти в большую потому, что её продукт или сервис работает в узкой нише рынка. А как расширить функциональность, начать строить экосистему вокруг первоначального продукта команда не знает.

в большую потому, что её продукт или сервис работает в узкой нише рынка. А как рас-

ширить функциональность, начать строить экосистему вокруг первоначального про-

дукта команда не знает.

Я делю развитие российского рынка ИТ на три фазы: 1990-е годы, 2000-е до пример-

Я делю развитие российского рынка ИТ на три фазы: 1990-е годы, 2000-е до примерно 2012 года и после него.

но 2012 года и после него.

Первая фаза самая интересная, потому что это были годы приобретения знаний,

Первая фаза самая интересная, потому что это были годы приобретения знаний, теоретических, практических, когда мы все учились и пытались реализовывать у себя, в своих компаниях, существующие «лучшие практики». Это были наши бизнесуниверситеты.

теоретических, практических, когда мы все учились и пытались реализовывать

у себя, в своих компаниях, существующие «лучшие практики». Это были наши бизнес-

университеты.

В разных советских институтах существовали разрозненные группы людей, за-

В разных советских институтах существовали разрозненные группы людей, занимавшиеся ИТ-технологиями. В силу многих тогдашних торговых ограничений в СССР было почти полное импортозамещение компьютеров и программного продукта: существовали отечественные компьютеры семейств [[СМ]] и [[ЕС ЭВМ]], свои [[модем]]ы, свой софт. Чего только у нас не было, даже свои системы управления базами данных. Всё было своё! В стране были и западные технологии, но в основном ворованные или контрафактные.

нимавшиеся ИТ-технологиями. В силу многих тогдашних торговых ограничений

в СССР было почти полное импортозамещение компьютеров и программного продук-

та: существовали отечественные компьютеры семейств СМ и ЕС ЭВМ, свои модемы,

свои софт. Чего только у нас не было, даже свои системы управления базами данных.

Всё было своё! В стране были и западные технологии, но в основном ворованные или

контрафактные.

И вот в 1990 году железный занавес приоткрылся и технологии пошли в Россию.

И вот в 1990 году железный занавес приоткрылся и технологии пошли в Россию. В период с конца 1989 года по примерно 1995 год, то есть 5–6 лет, в стране создавалась реальная бизнес-инфраструктура, которая могла воспринять этот хлынувший к нам технологический поток. И в её основе встали компании, которые мы тогда создавали: LVS, IBS, «Ланит», Крок, «АиТи» и другие. Именно они не только создавали в нашей

В период с конца 1989 года по примерно 1995 год, то есть 5–6 лет, в стране создавалась

стране рынок самых передовых технологий, но и фактически организовали масштабное применение их у нас. Каждая из компаний стала проводником тех или иных технологий, обучала специалистов. Огромная страна через стартаповские ИТ-компании смогла достаточно быстро воспринять пришедшие новшества и подняться на новый уровень.

реальная бизнес-инфраструктура, которая могла воспринять этот хлынувший к нам

технологический поток. И в её основе встали компании, которые мы тогда создавали:

LVS, IBS, «Ланит», Крок, «АиТи» и другие. Именно они не только создавали в нашей

стране рынок самых передовых технологий, но и фактически организовали масштаб-

ное применение их у нас. Каждая из компаний стала проводником тех или иных тех-

нологий, обучала специалистов. Огромная страна через стартаповские ИТ-компании

смогла достаточно быстро воспринять пришедшие новшества и подняться на новый

уровень.

2000-е годы — период, когда мы добивались хороших результатов, используя по-

2000-е годы — период, когда мы добивались хороших результатов, используя полученные знания и опыт. Это годы, когда в страну пришло много инвесторов, стали заключаться достаточно большие инвестиционные сделки, и в России всё росло.

лученные знания и опыт. Это годы, когда в страну пришло много инвесторов, стали

заключаться достаточно большие инвестиционные сделки, и в России всё росло.

ствующих инвестиций. По-английски это называется short-minded.

В 1990-е все были стартапами. Мы были, как молодые волки, росли в стае, не имея

доступа к административному ресурсу. И тем не менее построили очень хорошие,

 

а подчас и большие бизнесы. Исключительно силой своей воли и своих знаний.

В 1990-е все были стартапами. Мы были, как молодые волки, росли в стае, не имея доступа к административному ресурсу. И тем не менее построили очень хорошие, а подчас и большие бизнесы. Исключительно силой своей воли и своих знаний. Когда мне исполнилось шестьдесят, я снова начал задавать себе вопрос: «А что дальше?» Однажды сел за стол и сказал себе: «Представь, что ты — это стартап. Что важно для любой начинающей компании? Определить свою миссию, выработать стратегию и разработать бизнес-план. Попробуй как консультант, вспомнив, как мы это делали для клиентов в PwC, ответить для себя на те же вопросы. Напиши миссию и стратегию своей жизни». И я проделал эту работу. И предо мной появился список целей, но ни одна из них не была достаточно возбуждающей. Потом случайно ко мне в 62 года прилетело увлечение спортом — триатлоном (это тоже из серии случайно возникающих возможностей или идей), где я достиг неплохих результатов — десять раз был в призерах различных соревнований в своей возрастной категории, отобрался на чемпионат мира IRONMAN на Гавайях. А цели стратегии как-то сами собой выполнились. Интересно, что будет дальше..."

Когда мне исполнилось шестьдесят, я снова начал задавать себе вопрос: «А что

дальше?» Однажды сел за стол и сказал себе: «Представь, что ты — это стартап. Что

важно для любой начинающей компании? Определить свою миссию, выработать

стратегию и разработать бизнес-план. Попробуй как консультант, вспомнив, как мы

это делали для клиентов в PwC, ответить для себя на те же вопросы. Напиши миссию

и стратегию своей жизни». И я проделал эту работу. И предо мной появился список

целей, но ни одна из них не была достаточно возбуждающей. Потом случайно ко мне

в 62 года прилетело увлечение спортом — триатлоном (это тоже из серии случайно

возникающих возможностей или идей), где я достиг неплохих результатов — десять

раз был в призерах различных соревнований в своей возрастной категории, отобрал-

ся на чемпионат мира IRONMAN на Гавайях. А цели стратегии как-то сами собой

выполнились. Интересно, что будет дальше..."

[[Категория:История Рунета]]

[[Категория:История Рунета]]

[[Категория:История Интернета]]

[[Категория:История Интернета]]

[[Категория:Люди]]

[[Категория:Люди]]