Изменения

===<big>...Я сплю с окошками открытыми, а где-то свищет звездопад</big>===

===<big>...Я сплю с окошками открытыми, а где-то свищет звездопад</big>===

Я не знаю, откуда у меня это взялось, но я очень жёстко вёл переговоры с Oracle,

Я не знаю, откуда у меня это взялось, но я очень жёстко вёл переговоры с Oracle, и в результате добился самых высоких скидок, которых не было ни у чехов, ни у венгров — 50% от прайс-листа. Так же мы договорились, что все продажи Oracle, даже от ОЕМов (производителей оригинального оборудования), на территории СССР считаются моими, даже если я о них ничего не знаю. И самое главное: когда я получил

и в результате добился самых высоких скидок, которых не было ни у чехов, ни у вен-

драфт договора в 1990 году, там было определение «территория USSR». Я зачеркнул USSR и перечислил все республики, входящие в Советский Союз. Так, для большей определённости. Поэтому, когда страна распалась, у Oracle возникла проблема. Оказалось, что у нас права на все страны бывшего СССР. Понятно, что мы стали вести новые переговоры, Oracle начал забирать у меня территорию. Страны Балтики забрали

гров — 50% от прайс-листа. Так же мы договорились, что все продажи Oracle, даже

сразу, потом долго бодались по Украине. Oracle хотел, чтобы я занимался только их софтом, оставаясь чистым дистрибьютором. Мы фактически были независимой компанией, представлявшей интересы Oracle. Построили учебный центр Oracle, службу технической поддержки, занимались русификацией софта. Даже одинокий сотрудник самой корпорации в России сидел у нас в офисе.

от ОЕМов (производителей оригинального оборудования), на территории СССР счи-

таются моими, даже если я о них ничего не знаю. И самое главное: когда я получил

драфт договора в 1990 году, там было определение «территория USSR». Я зачеркнул

USSR и перечислил все республики, входящие в Советский Союз. Так, для большей

определённости. Поэтому, когда страна распалась, у Oracle возникла проблема. Ока-

залось, что у нас права на все страны бывшего СССР. Понятно, что мы стали вести но-

вые переговоры, Oracle начал забирать у меня территорию. Страны Балтики забрали

сразу, потом долго бодались по Украине. Oracle хотел, чтобы я занимался только их

софтом, оставаясь чистым дистрибьютором. Мы фактически были независимой ком-

панией, представлявшей интересы Oracle. Построили учебный центр Oracle, службу

технической поддержки, занимались русификацией софта. Даже одинокий сотруд-

ник самой корпорации в России сидел у нас в офисе.

Я изучил, что делает Oracle со своими дистрибьюторами, и понял, что это скорпион

Я изучил, что делает Oracle со своими дистрибьюторами, и понял, что это скорпион из притчи, на плечах лягушки переплывающий реку, а, достигнув другого берега, кусает её. То есть мы разовьём бизнес в России, а потом Oracle даже не попытается нас купить, просто построит здесь свою структуру и ещё заберёт у меня людей. Тогда я и решил, что хорошо, что есть этот дистрибьюторский контракт, но мы будем создавать полносервисного системного интегратора.

из притчи, на плечах лягушки переплывающий реку, а, достигнув другого берега, ку-

сает её. То есть мы разовьём бизнес в России, а потом Oracle даже не попытается нас

купить, просто построит здесь свою структуру и ещё заберёт у меня людей.

Тогда я и решил, что хорошо, что есть этот дистрибьюторский контракт, но мы будем

создавать полносервисного системного интегратора.

Таким образом, мы создавали компанию LVS. Она на протяжении трёх лет упо-

Таким образом, мы создавали компанию LVS. Она на протяжении трёх лет упоминалась в годовых отчётах Oracle как дистрибьютор, представляющий интересы корпорации в России. Дистрибьюторское соглашение с Oracle, одним из крупнейших в мире производителей софта, дало нам большой импульс развития и позволило фирме LVS, которую я зарегистрировал вместо «ЛогоВАЗ-Системы», стать одной из крупнейших компьютерных компаний России. Я воспринимал это сотрудничество как хорошую стартовую возможность и вскоре, к неудовольствию Oracle, начал строить свою компанию — системного интегратора с многовариантными решениями для разных индустрий: заключать партнёрские соглашения с Compaq, Sun, Cisco, Sequent и другими крупными международными игроками. Дела у нас пошли в гору, мы стали подрядчиками Exxon, Reebok, Центробанка, того же Авто-

миналась в годовых отчётах Oracle как дистрибьютор, представляющий интересы

ВАЗа, других крупных российских и международных компаний. За 2–2,5 года LVS стала официальным партнёром в России 15 вендоров. Я хотел делать большие проекты.

корпорации в России. Дистрибьюторское соглашение с Oracle, одним из крупней-

ших в мире производителей софта, дало нам большой импульс развития и позво-

лило фирме LVS, которую я зарегистрировал вместо «ЛогоВАЗ-Системы», стать

одной из крупнейших компьютерных компаний России. Я воспринимал это сотруд-

ничество как хорошую стартовую возможность и вскоре, к неудовольствию Oracle,

начал строить свою компанию — системного интегратора с многовариантными ре-

шениями для разных индустрий: заключать партнёрские соглашения с Compaq,

Sun, Cisco, Sequent и другими крупными международными игроками. Дела у нас

пошли в гору, мы стали подрядчиками Exxon, Reebok, Центробанка, того же Авто-

ВАЗа, других крупных российских и международных компаний. За 2–2,5 года LVS

стала официальным партнёром в России 15 вендоров. Я хотел делать большие

проекты.

В 1993 году мы создали сертифицированный учебный центр Oracle, который по-

В 1993 году мы создали сертифицированный учебный центр Oracle, который потом превратился в большой многопрофильный учебный центр. Но такие учебные центры создавали и наши коллеги из других частных компаний, и они выполнили очень важную функцию — в них были обучены тысячи российских специалистов. В том же году LVS стала подрядчиком по созданию информационной системы приватизации квартир в г. Москве. Этот проект получил в США высшую компьютерную награду Computerworld Smithsonian Award и был описан в годовом отчёте Oracle как лучший проект в публичном секторе.

том превратился в большой многопрофильный учебный центр. Но такие учебные цен-

тры создавали и наши коллеги из других частных компаний, и они выполнили очень

важную функцию — в них были обучены тысячи российских специалистов. В том же

году LVS стала подрядчиком по созданию информационной системы приватизации

квартир в г. Москве. Этот проект получил в США высшую компьютерную награду

Computerworld Smithsonian Award и был описан в годовом отчёте Oracle как лучший

проект в публичном секторе.

Тогда же мы выполняли большой заказ по оснащению компьютерами Compaq

Тогда же мы выполняли большой заказ по оснащению компьютерами Compaq здания Верховного Совета России (Белого дома). Получив их на склад в сентябре 1993 года, следовало передать технику заказчику. Однако 21 сентября вышел знаменитый Указ Президента РФ No 1400 «О поэтапной конституционной реформе в Российской Федерации» — наступила высшая стадия противостояния народных депутатов с президентской командой. Белый дом был взят в осаду, отвозить туда компьютеры было небезопасно (доказать факт выполнения договора в октябре было бы уже невозможно). А нам непрерывно звонили заказчики и требовали привезти компьютеры.

здания Верховного Совета России (Белого дома). Получив их на склад в сентябре

Я распорядился со склада компьютеры не вывозить, после чего пришлось валять дурака — объяснять, что они требуют дополнительного тестирования, дооснащения и т. д. После того как ситуация определилась с правопреемником, который должен принять технику, мы выполнили все обязательства.

1993 года, следовало передать технику заказчику. Однако 21 сентября вышел знаме-

нитый Указ Президента РФ No 1400 «О поэтапной конституционной реформе в Россий-

ской Федерации» — наступила высшая стадия противостояния народных депутатов

с президентской командой. Белый дом был взят в осаду, отвозить туда компьютеры

было небезопасно (доказать факт выполнения договора в октябре было бы уже невоз-

можно). А нам непрерывно звонили заказчики и требовали привезти компьютеры.

Я распорядился со склада компьютеры не вывозить, после чего пришлось валять дура-

ка — объяснять, что они требуют дополнительного тестирования, дооснащения и т. д.

После того как ситуация определилась с правопреемником, который должен принять

технику, мы выполнили все обязательства.

В 1994 году мы выиграли крупнейший проект первой половины 1990-х годов —

В 1994 году мы выиграли крупнейший проект первой половины 1990-х годов — по комплексной компьютеризации Государственной думы, включавший создание всей ИТ-инфраструктуры в её двух новых зданиях. За основу, кстати, взяли ИТ-архитектуру немецкого Бундестага. Это было тогда самое передовое техническое решение. История о том, как мы выиграли право осуществить этот проект, заслуживает внимания. В 1994 году у нас был стенд на выставке «Комтек». Решение о том, что депутаты въедут в новые здания, в то время уже было принято. Пока шёл ремонт, здания следовало компьютеризировать. Естественно, формальным генподрядчиком работ в этом спецобъекте было ФАПСИ, но оно в то время не имело возможностей и ресурсов, чтобы выполнять это задание. Им нужен был подрядчик, который фактически превращался в генподрядчика в части комплексного открытого ИТ-решения. Понятно, что была ещё закрытая часть, которую ФАПСИ делало своими силами. В 1994 году это был крупнейший ИТ-проект, с бюджетом около 15 млн долларов. Желающих в нём поучаствовать было много, но нашим основным конкурентом была компания «Стиплер», имевшая серьёзный административный ресурс — их руководитель был в дружеских отношениях с одним из зампредов Госдумы. И реально борьба за проект шла между ФАПСИ и руководством Госдумы.

по комплексной компьютеризации Государственной думы, включавший создание всей

ИТ-инфраструктуры в её двух новых зданиях. За основу, кстати, взяли ИТ-архитектуру

немецкого Бундестага. Это было тогда самое передовое техническое решение.

История о том, как мы выиграли право осуществить этот проект, заслуживает вни-

мания. В 1994 году у нас был стенд на выставке «Комтек». Решение о том, что депутаты

въедут в новые здания, в то время уже было принято. Пока шёл ремонт, здания сле-

довало компьютеризировать. Естественно, формальным генподрядчиком работ в этом

спецобъекте было ФАПСИ, но оно в то время не имело возможностей и ресурсов, чтобы

выполнять это задание. Им нужен был подрядчик, который фактически превращался

в генподрядчика в части комплексного открытого ИТ-решения. Понятно, что была ещё

закрытая часть, которую ФАПСИ делало своими силами. В 1994 году это был крупней-

ший ИТ-проект, с бюджетом около 15 млн долларов. Желающих в нём поучаствовать

было много, но нашим основным конкурентом была компания «Стиплер», имевшая

серьёзный административный ресурс — их руководитель был в дружеских отноше-

ниях с одним из зампредов Госдумы. И реально борьба за проект шла между ФАПСИ

и руководством Госдумы.

Итак, делегация ФАПСИ пришла на выставку «Комтек». Их интересовали компа-

Итак, делегация ФАПСИ пришла на выставку «Комтек». Их интересовали компании — партнёры Compaq, и они оказались на нашем стенде. В результате мы сумели произвести впечатление тем, что мы партнёры не только Compaq, а фактически всех технологических компаний, которые могут обеспечить и компьютерное (Compaq и многопроцессорные повышенной надёжности Sequent), и сетевое (Cisco, концентраторы Chipcom, оптоволоконные кабели и т. п.), и софтверное (Oracle) обеспечение. В процессе дальнейших переговоров в ФАПСИ окончательно поняли, что у нас есть всё, что позволяет построить всю инфраструктуру.

нии — партнёры Compaq, и они оказались на нашем стенде. В результате мы сумели

произвести впечатление тем, что мы партнёры не только Compaq, а фактически всех

технологических компаний, которые могут обеспечить и компьютерное (Compaq и мно-

гопроцессорные повышенной надёжности Sequent), и сетевое (Cisco, концентраторы

Chipcom, оптоволоконные кабели и т. п.), и софтверное (Oracle) обеспечение.

В процессе дальнейших переговоров в ФАПСИ окончательно поняли, что у нас есть

всё, что позволяет построить всю инфраструктуру.

И в итоге уникальный проект поручили делать нам. Надо сказать, что в то время

И в итоге уникальный проект поручили делать нам. Надо сказать, что в то время кроме проекта Europcar в мире не было другого опыта подобной инсталляции Oracle на 2000 пользователей. Менеджеры Oracle смотрели квадратными глазами на то, как мы сами всё пытаемся сделать. Техническому директору LVS Володе Беляеву, который был у нас главным человеком по Oracle, его коллеги говорили: «Может быть, кого-нибудь из Америки вам в помощь привезти, того, кто крупномасштабные проекты там делал». Но Володя отвечал: «Мы всё сделаем сами». И получилось. Проект был реализован в кратчайшие сроки, пока депутаты находились на летних каникулах. И инфраструктура получилась уникальной — мы создали в Думе два оптических кольца [[FDDI]], которые соединили персональные компьютеры Compaq, использовав самые современные на тот момент концентраторы Chipcom, маршрутизаторы Cisco, а также мощнейший многопроцессорный двухмашинный комплекс Sequent.

кроме проекта Europcar в мире не было другого опыта подобной инсталляции Oracle

на 2000 пользователей. Менеджеры Oracle смотрели квадратными глазами на то, как

мы сами всё пытаемся сделать. Техническому директору LVS Володе Беляеву, который

был у нас главным человеком по Oracle, его коллеги говорили: «Может быть, кого-ни-

будь из Америки вам в помощь привезти, того, кто крупномасштабные проекты там

делал». Но Володя отвечал: «Мы всё сделаем сами». И получилось. Проект был реали-

зован в кратчайшие сроки, пока депутаты находились на летних каникулах. И инфра-

структура получилась уникальной — мы создали в Думе два оптических кольца FDDI,

которые соединили персональные компьютеры Compaq, использовав самые современ-

ные на тот момент концентраторы Chipcom, маршрутизаторы Cisco, а также мощней-

ший многопроцессорный двухмашинный комплекс Sequent.

Наша компания организовала за свой счёт поездку делегации ФАПСИ в Америку,

Наша компания организовала за свой счёт поездку делегации ФАПСИ в Америку, где они посетили Chipcom, Compaq, логистический центр, с которого нам отгружали всё оборудование. С руководителем ФАПСИ Александром Владимировичем Старовойтовым я познакомился только, когда мы проект уже завершили.

где они посетили Chipcom, Compaq, логистический центр, с которого нам отгружали

всё оборудование. С руководителем ФАПСИ Александром Владимировичем Старовой-

товым я познакомился только, когда мы проект уже завершили.

Ещё один большой проект был заключён в 1995 году, мы стали генеральным под-

Ещё один большой проект был заключён в 1995 году, мы стали генеральным подрядчиком по созданию системы паспортного контроля республики Узбекистан. Наша бригада пуско-наладки объездила всю страну, устанавливая оборудование и систему паспортного контроля.

рядчиком по созданию системы паспортного контроля республики Узбекистан. Наша

бригада пуско-наладки объездила всю страну, устанавливая оборудование и систему

паспортного контроля.

Из этого периода вспоминается ещё один интересный случай, произошёл он

Из этого периода вспоминается ещё один интересный случай, произошёл он в 1994 году. К нам за лицензией Oracle пришли гости из Федеральной службы контрразведки (ФСК), так до 1995 года называлась ФСБ. Дело в том, что тогда было подписано межправительственное соглашение о том, что совместно с американцами будет создаваться единая база данных для борьбы с наркоторговлей и терроризмом. Американцы свою часть собирались делать на Oracle, логично было нашу часть сделать такой же. Мы были дистрибьюторами Oracle, поэтому пришли к нам за лицензией. Я ожидал, что проблема будет в том, что они, заполняя форму на лицензию, начнут писать какие-нибудь вымышленные фамилии и организации. А в ней должны были быть реальные фамилии контактных лиц, их адреса, в лицензии следовало указывать, где будет устанавливаться софт. Но нет, лицензия была заполнена по правилам, в ней были указаны реальные люди.

в 1994 году. К нам за лицензией Oracle пришли гости из Федеральной службы контр-

разведки (ФСК), так до 1995 года называлась ФСБ. Дело в том, что тогда было подпи-

сано межправительственное соглашение о том, что совместно с американцами будет

создаваться единая база данных для борьбы с наркоторговлей и терроризмом. Аме-

риканцы свою часть собирались делать на Oracle, логично было нашу часть сделать

такой же. Мы были дистрибьюторами Oracle, поэтому пришли к нам за лицензией.

Я ожидал, что проблема будет в том, что они, заполняя форму на лицензию, начнут

писать какие-нибудь вымышленные фамилии и организации. А в ней должны были

быть реальные фамилии контактных лиц, их адреса, в лицензии следовало указывать,

где будет устанавливаться софт. Но нет, лицензия была заполнена по правилам, в ней

были указаны реальные люди.

Другой проблемой было то, что тогда ещё действовали некоторые ограничения

Другой проблемой было то, что тогда ещё действовали некоторые ограничения на поставки технологий в Россию. Нельзя было просто продать высокотехнологичное оборудование и софт в ФСК. Документы должны были пройти инстанции и зачастую на уровне Госдепартамента США решалось, можно ли в ту или иную организацию поставлять лицензию Oracle.

на поставки технологий в Россию. Нельзя было просто продать высокотехнологичное

оборудование и софт в ФСК. Документы должны были пройти инстанции и зачастую

на уровне Госдепартамента США решалось, можно ли в ту или иную организацию

поставлять лицензию Oracle.

Мы выполнили все формальности и ждали ответа, а его всё не было. В это время

Мы выполнили все формальности и ждали ответа, а его всё не было. В это время председателем совета директоров Oracle был Джеймс Абрахамсон, его советские газеты ещё недавно называли одним из основных врагов, потому что этот трёхзвёздный генерал, работая до ухода в отставку в системе Министерства обороны, возглавлял программы звёздных войн и создания нейтронной бомбы.

председателем совета директоров Oracle был Джеймс Абрахамсон, его советские газе-

ты ещё недавно называли одним из основных врагов, потому что этот трёхзвёздный

генерал, работая до ухода в отставку в системе Министерства обороны, возглавлял

программы звёздных войн и создания нейтронной бомбы.

Когда трёхзвёздный генерал в Америке уходит на пенсию, он часто становится чле-

Когда трёхзвёздный генерал в Америке уходит на пенсию, он часто становится членом совета директоров какой-то крупной компании. Это и произошло с Абрахамсоном. Я подошёл к нему на конференции Oracle в Калифорнии и говорю: «Господин Абрахамсон, вот такая проблема есть в России: важному заказчику никак не приходит ответ на запрос лицензии. А у нас совместный проект, создание международной базы данных». Выслушав меня, он пообещал вникнуть в ситуацию. И действительно через небольшое время мы получили разрешение выдать лицензию ФСК. Но самое интересное произошло дальше. Когда это разрешение было получено, я получил из Oracle сообщение о том, что Джеймс Абрахамсон очень хотел бы приехать в Москву и нанести визит важному заказчику.

ном совета директоров какой-то крупной компании. Это и произошло с Абрахамсоном.

Я подошёл к нему на конференции Oracle в Калифорнии и говорю: «Господин Абра-

хамсон, вот такая проблема есть в России: важному заказчику никак не приходит от-

вет на запрос лицензии. А у нас совместный проект, создание международной базы

данных». Выслушав меня, он пообещал вникнуть в ситуацию. И действительно через

небольшое время мы получили разрешение выдать лицензию ФСК. Но самое инте-

ресное произошло дальше. Когда это разрешение было получено, я получил из Oracle

сообщение о том, что Джеймс Абрахамсон очень хотел бы приехать в Москву и нанести

визит важному заказчику.

ФСК согласие на его визит дало, и Джеймс Абрахамсон приехал в Россию. Я был

ФСК согласие на его визит дало, и Джеймс Абрахамсон приехал в Россию. Я был ещё не очень опытен, и заказал ему номер в «Метрополе», но не оформил гарантию банковской картой. Высокий гость прилетел поздно, из аэропорта мы сразу приехали в отель, а там нам говорят: «Номер для вас не забронирован картой, а свободных мест у нас нет! Номер будет свободен только завтра». И пришлось мне генерала везти к себе домой. Ночевал он у меня в квартире, я ему дал сборник стихов на английском языке почитать на ночь. Утром, позавтракав, отправились селиться в «Метрополь».

ещё не очень опытен, и заказал ему номер в «Метрополе», но не оформил гарантию

банковской картой. Высокий гость прилетел поздно, из аэропорта мы сразу приеха-

ли в отель, а там нам говорят: «Номер для вас не забронирован картой, а свобод-

ных мест у нас нет! Номер будет свободен только завтра». И пришлось мне гене-

рала везти к себе домой. Ночевал он у меня в квартире, я ему дал сборник стихов

на английском языке почитать на ночь. Утром, позавтракав, отправились селиться

в «Метрополь».

Потом был интересный визит на Лубянку. На старом чёрном towncar лимузине,

Потом был интересный визит на Лубянку. На старом чёрном towncar лимузине, что я привёз из Канады, подъехали к главному подъезду на Лубянской площади. Нас встретили, отвели по запутанным коридорам в бывший кабинет Андропова. Мы разместились в переговорной комнате с картой России за сборной деревянной ширмой. Пришли люди, желающие посмотреть на бывшего врага. Американец, судя по всему, тоже хотел просто удовлетворить своё любопытство. Естественно, на встрече ничего не решалось, но все остались довольны.

что я привёз из Канады, подъехали к главному подъезду на Лубянской площади. Нас

встретили, отвели по запутанным коридорам в бывший кабинет Андропова. Мы раз-

местились в переговорной комнате с картой России за сборной деревянной ширмой.

Пришли люди, желающие посмотреть на бывшего врага. Американец, судя по всему,

тоже хотел просто удовлетворить своё любопытство. Естественно, на встрече ничего

не решалось, но все остались довольны.

В 1995 году случилась беда. Нашим большим клиентом на системную интегра-

В 1995 году случилась беда. Нашим большим клиентом на системную интеграцию был банк «Национальный Кредит» Олега Бойко, и мы открыли там счета LVS. Летом я поехал на неделю в Канаду навестить семью, которая там осталась, потому что жена не захотела возвращаться в Россию. Однажды рано утром звонит мне наш финансовый директор американец Дэвид Браатен и говорит, что не проходят платежи из банка, деньги застряли на счету. «Сколько у нас там?» — спрашиваю. «Вся наличность, полмиллиона долларов», — говорит Дэвид. — Но ты не волнуйся, я уже подключил юристов. Скоро проблему решим». — «Дэвид, зачем ты все деньги в Нацкредите держал?» — я был в шоке. «Ну они дали мне наилучший процент по депозиту», — отвечает он.

цию был банк «Национальный Кредит» Олега Бойко, и мы открыли там счета LVS.

Летом я поехал на неделю в Канаду навестить семью, которая там осталась, потому

что жена не захотела возвращаться в Россию. Однажды рано утром звонит мне наш

финансовый директор американец Дэвид Браатен и говорит, что не проходят пла-

тежи из банка, деньги застряли на счету. «Сколько у нас там?» — спрашиваю. «Вся

наличность, полмиллиона долларов», — говорит Дэвид. — Но ты не волнуйся, я уже

подключил юристов. Скоро проблему решим». — «Дэвид, зачем ты все деньги в Нац-

кредите держал?» — я был в шоке. «Ну они дали мне наилучший процент по депози-

ту», — отвечает он.

Это был сильный удар и моя большая ошибка. Дэвид был очень сильным финан-

Это был сильный удар и моя большая ошибка. Дэвид был очень сильным финансовым директором, отстроившим все процессы бэк-офиса, отчётность. И я перестал вникать во многие из его решений. Но он же американец, а у нас своя специфика ведения дел. Какие на фиг юристы! Положение было аховое, и я сразу улетел в Москву. Непонятно было, где взять деньги на зарплату сотрудникам. Наши контакты на уровне председателя правления и зампредов не помогали. В банке на словах что-то обещали, но ничего не делали. Юристы знаменитой фирмы Baker&McKenzie писали банку грозные письма, на которые никто не собирался отвечать. Я стал искать неформальные пути решения вопроса. Вспомнил, что мой знакомый по игре в теннис говорил о каких-то неформальных связях в Нацкредите. Мы встретились. «Леня, я могу тебя свести с ребятами. Они “крыша” Нацкреда. Кстати, играют в теннис в нашем же с тобой клубе в Ватутинках». — «Знакомь», — ответил я. Встреча состоялась в ресторане «Дориан Грей». Пришли два крепких парня. Договорились мы на удивление неплохо. Надо было напечатать десять платёжек по 50 тыс. долларов каждую на перевод денег и принести их зампреду правления банка, который мне позвонит. Ребята попросили треть от спасённых денег. Причём не себе, а на теннисный клуб. Удивительно, прямо Робины Гуды! Действительно был звонок, и я отвёз требования в банк. И нам пообещали каждый день исполнять одну платёжку. В результате прошло три платежа. И на этом всё закончилось. Уже и «крыша» не помогала. Банк лёг окончательно.

совым директором, отстроившим все процессы бэк-офиса, отчётность. И я перестал

вникать во многие из его решений. Но он же американец, а у нас своя специфика

ведения дел. Какие на фиг юристы! Положение было аховое, и я сразу улетел в Мо-

скву. Непонятно было, где взять деньги на зарплату сотрудникам. Наши контак-

ты на уровне председателя правления и зампредов не помогали. В банке на словах

что-то обещали, но ничего не делали. Юристы знаменитой фирмы Baker&McKenzie

писали банку грозные письма, на которые никто не собирался отвечать. Я стал ис-

кать неформальные пути решения вопроса. Вспомнил, что мой знакомый по игре

в теннис говорил о каких-то неформальных связях в Нацкредите. Мы встретились.

«Леня, я могу тебя свести с ребятами. Они “крыша” Нацкреда. Кстати, играют в тен-

нис в нашем же с тобой клубе в Ватутинках». — «Знакомь», — ответил я. Встреча со-

стоялась в ресторане «Дориан Грей». Пришли два крепких парня. Договорились мы

на удивление неплохо. Надо было напечатать десять платёжек по 50 тыс. долларов

каждую на перевод денег и принести их зампреду правления банка, который мне по-

звонит. Ребята попросили треть от спасённых денег. Причём не себе, а на теннисный

клуб. Удивительно, прямо Робины Гуды! Действительно был звонок, и я отвёз требо-

вания в банк. И нам пообещали каждый день исполнять одну платёжку. В резуль-

тате прошло три платежа. И на этом всё закончилось. Уже и «крыша» не помогала.

Банк лёг окончательно.

Мы активно учились у наших западных партнёров, причём не только у тех, с кем

Мы активно учились у наших западных партнёров, причём не только у тех, с кем непосредственно работали. Есть такая удивительная женщина, успешный инвестор и мудрый человек — [[Эстер Дайсон]]. В самом начале девяностых она часто приезжала из Америки в Россию и активно помогала начинающим предпринимателям налаживать связи с внешним миром. Эстер Дайсон сделала фантастическое дело для нашего рынка, потому что она устраивала свои знаменитые конференции East-West, организовывала уникальные встречи, знакомила нас с очень известными на Западе предпринимателями. Мы по её рекомендации ездили на стажировки в передовые компании, смотрели, как организованы их внутренние процессы, как ими ведутся продажи, как делаются предложения, как ведётся сопровождение. Мы впитывали, как губка, новые знания, а я, возвращаясь в Москву, каждый раз свою компанию чуть перестраивал. В частности, возможно, первым в России, построил фронт-офис продаж и решений по индустриям заказчиков, а не по продуктам, которые мы могли продавать. В результате у нас появился департамент ИТ-решений для финансового сектора, департаменты нефти и газа, телекоммуникационных заказчиков, промышленных предприятий и т. д.

непосредственно работали. Есть такая удивительная женщина, успешный инвестор

и мудрый человек — Эстер Дайсон. В самом начале девяностых она часто приезжа-

ла из Америки в Россию и активно помогала начинающим предпринимателям на-

лаживать связи с внешним миром. Эстер Дайсон сделала фантастическое дело для

нашего рынка, потому что она устраивала свои знаменитые конференции East-West,

организовывала уникальные встречи, знакомила нас с очень известными на Западе

предпринимателями. Мы по её рекомендации ездили на стажировки в передовые

компании, смотрели, как организованы их внутренние процессы, как ими ведутся

продажи, как делаются предложения, как ведётся сопровождение. Мы впитывали,

как губка, новые знания, а я, возвращаясь в Москву, каждый раз свою компанию

чуть перестраивал. В частности, возможно, первым в России, построил фронт-офис

продаж и решений по индустриям заказчиков, а не по продуктам, которые мы могли

продавать. В результате у нас появился департамент ИТ-решений для финансового

сектора, департаменты нефти и газа, телекоммуникационных заказчиков, промыш-

ленных предприятий и т. д.

В результате к середине 1990-х годов LVS была отстроена как системный интегра-

В результате к середине 1990-х годов LVS была отстроена как системный интегратор по мировым практикам и стала понятна международному бизнесу.  

тор по мировым практикам и стала понятна международному бизнесу.

честности было не легче.

Надо сказать, что в тот кризисный год — с потерей денег в Нацкредите, возвратом

В 1994 году Эстер познакомила меня с известным американским миллиардером Сэмом Зиллом (Sam Zell), которому принадлежал «Рокфеллер Центр» в Нью-Йорке. Он сделал несколько инвестиций в России. Сэм приехал в офис LVS, походил, ковыряя в носу, и говорит: «У вас тут всё как в американской компании». И мы оформили сделку. Сэм инвестировал в LVS один миллион долларов за 10% компании. Поскольку наша юридическая структура Сэму не нравилась, то инвестицию завели как кредит на определённый срок, в течении которого мы должны были перевести владение, договор акционеров в юрисдикцию Барбадоса. Мы стали всё исполнять и инвестировать полученные деньги в различные направления нашего бизнеса. И тут прилетела ещё одна беда. Сэм инвестировал в какую-то российскую телекоммуникационную компанию, контролируемую двумя российскими генералами. И деньги там украли. Вложенные средства были небольшие, и, если бы Сэму придумали какую-то другую историю о потраченных деньгах, наверное, он бы посмотрел на это сквозь пальцы. Но в американской бизнес-культуре враньё — самое страшное преступление. Человек теряет репутацию навсегда. Поэтому представитель Сэма в России честно сказал: деньги украли. Сэм пришёл в ярость и велел своим юристам закрыть все инвестиции в нашей стране. Его люди стали тормозить создание новой юридической структуры LVS, и вскоре я получил письмо с требованием вернуть деньги с процентами. А они были уже проинвестированы. По понятиям Сэм был не прав, но формально мы оспорить требование не могли. В течении нескольких месяцев я с мучением возвращал вложенное Сэму и вернул всё до копейки. И Эстер потом часто вспоминала это, но нам от своей честности было не легче.

инвестиции Сэму — нас сильно выручил Oracle. Его глава в России Йован Марьяно-

вич терпел наши задержки платежей. Мы задерживали их почти на год. Но в резуль-

тате все счета оплатили, хотя было очень тяжело, пришлось даже на треть сократить

персонал LVS.

Когда в Россию пришли мировые гиганты консалтинга и информационных техно-

логий, стали искать для покупки местную опорную компанию, мы почувствовали себя

 

невестой на выданье. К нам «сватались» IBM, Price Waterhouse (теперь — PwC) и EDS

Когда в Россию пришли мировые гиганты консалтинга и информационных технологий, стали искать для покупки местную опорную компанию, мы почувствовали себя невестой на выданье. К нам «сватались» IBM, Price Waterhouse (теперь — PwC) и EDS (Electronic Data Systems — американская компания, предоставлявшая услуги в сфере информационных технологий) — мировые лидеры этой индустрии. Цену они предлагали более-менее одинаковую, и я ориентировался на корпоративную культуру этих фирм.  

(Electronic Data Systems — американская компания, предоставлявшая услуги в сфере

 

информационных технологий) — мировые лидеры этой индустрии. Цену они предлага-

У меня после осуществления крупных проектов LVS создалось ощущение, что наверняка такие проекты не последние, однако «ходить в одних и тех же ботинках», заниматься тем же, чем занимался раньше, мне становилось менее интересно. В профессиональном смысле мы достигли достаточно высокой отметки и хотелось перехода в какое-то иное качество: я рассчитывал преодолеть границы и заняться международным бизнесом. При этом было понятно, что российский системный интегратор, ИТ-консалтинговая компания, практически таких шансов не имеет. У нас уже была пара «подходов к весу» — мы пытались осуществить ряд проектов за рубежом, но каждый раз сталкивались с тем, что лица, принимающие решения, боялись российского подрядчика. Даже когда того или иного CIO (директора по информационным технологиям) наши предложения вполне устраивали, его начальник, говорил ему: «Ты что, с ума сошёл связываться с русскими? А если что-то пойдёт не так, кто будет отвечать?! Да совет директоров мне голову снимет! Хочешь найти дешёвых иностранцев — бери индусов». После этого мы и стали рассматривать «женихов», которые к нам приходили, как возможность профессионально выйти на международный рынок.  

ли более-менее одинаковую, и я ориентировался на корпоративную культуру этих фирм.

 

У меня после осуществления крупных проектов LVS создалось ощущение, что на-

Предложения были разными. Например, IBM предлагала мне стать её гендиректором в России. Я съездил в Будапешт и Прагу, чтобы посмотреть, как гендиректора IBM там работают, увидел забюрократизированную систему с жёсткой иерархией, в которой гендиректору в его стране почти никто не подчиняется. Это в первую очередь представительская фигура. В Price Waterhouse (сейчас PwC) мне предложили стать старшим партнёром, возглавить управленческий консалтинг и предоставили максимальную свободу действий. Фактически девяносто процентов решений я должен был принимать сам, согласовывая наверху лишь цели и общую стратегию. И я выбрал Price Waterhouse.

верняка такие проекты не последние, однако «ходить в одних и тех же ботинках»,

заниматься тем же, чем занимался раньше, мне становилось менее интересно. В про-

фессиональном смысле мы достигли достаточно высокой отметки и хотелось перехода

в какое-то иное качество: я рассчитывал преодолеть границы и заняться междуна-

родным бизнесом. При этом было понятно, что российский системный интегратор,

ИТ-консалтинговая компания, практически таких шансов не имеет. У нас уже была

пара «подходов к весу» — мы пытались осуществить ряд проектов за рубежом, но каж-

дый раз сталкивались с тем, что лица, принимающие решения, боялись российского

подрядчика. Даже когда того или иного CIO (директора по информационным техно-

логиям) наши предложения вполне устраивали, его начальник, говорил ему: «Ты что,

с ума сошёл связываться с русскими? А если что-то пойдёт не так, кто будет отвечать?!

Да совет директоров мне голову снимет! Хочешь найти дешёвых иностранцев — бери

индусов». После этого мы и стали рассматривать «женихов», которые к нам приходи-

ли, как возможность профессионально выйти на международный рынок.

Предложения были разными. Например, IBM предлагала мне стать её гендирек-

тором в России. Я съездил в Будапешт и Прагу, чтобы посмотреть, как гендиректо-

ра IBM там работают, увидел забюрократизированную систему с жёсткой иерархией,

в которой гендиректору в его стране почти никто не подчиняется. Это в первую оче-

редь представительская фигура. В Price Waterhouse (сейчас PwC) мне предложили

стать старшим партнёром, возглавить управленческий консалтинг и предоставили

максимальную свободу действий. Фактически девяносто процентов решений я должен

был принимать сам, согласовывая наверху лишь цели и общую стратегию. И я выбрал

Price Waterhouse.

----

----

<i>На пресс-конференции, состоявшейся 3 марта в Москве, LVS и Price Waterhouse,

<i>На пресс-конференции, состоявшейся 3 марта в Москве, LVS и Price Waterhouse, объявили о создании новой компании — LVS/Price Waterhouse Business Solutions. В неё вошли сама LVS и подразделение Price Waterhouse — Price Waterhouse Management Consulting Services.<...>

объявили о создании новой компании — LVS/Price Waterhouse Business Solutions. В неё

вошли сама LVS и подразделение Price Waterhouse — Price Waterhouse Management

Consulting Services.<...>

Как отметил на пресс-конференции Владимир Тихонов, директор по информаци-

Как отметил на пресс-конференции Владимир Тихонов, директор по информационным технологиям АвтоВАЗа, «мы работаем и с LVS и с Price Waterhouse на протяжении нескольких лет и считаем, что объединение компаний будет иметь огромную ценность для их клиентов». <...>

онным технологиям АвтоВАЗа, «мы работаем и с LVS и с Price Waterhouse на протя-

жении нескольких лет и считаем, что объединение компаний будет иметь огромную

ценность для их клиентов». <...>

Как подчеркнул в своём выступлении Хуан Карлос Асебал, это первый случай

Как подчеркнул в своём выступлении Хуан Карлос Асебал, это первый случай такого крупного объединения за всю почти 150-летнюю историю Price Waterhouse. В свою очередь Леонид Богуславский отметил, что достигнутое соглашение имеет большое значение для России, «поскольку является подтверждением высокого профессионального уровня российских специалистов в области информационных технологий».

такого крупного объединения за всю почти 150-летнюю историю Price Waterhouse.

В свою очередь Леонид Богуславский отметил, что достигнутое соглашение име-

ет большое значение для России, «поскольку является подтверждением высокого

профессионального уровня российских специалистов в области информационных

технологий».

Лукьяненко Игорь. ...в области слияний мы впереди планеты всей // Computerworld

Лукьяненко Игорь. ...в области слияний мы впереди планеты всей // Computerworld Россия No 10. 1997.</i>

Россия No 10. 1997.</i>

----

----

Управляющими директорами новой фирмы были назначены Хуан Карлос Асебал,

Управляющими директорами новой фирмы были назначены Хуан Карлос Асебал, глава Price Waterhouse MCS в России, и я. Штат компании — более 200 человек. Род её деятельности определили так: «как консалтинг в сфере управления, информационных технологий и системная интеграция».

глава Price Waterhouse MCS в России, и я. Штат компании — более 200 человек. Род её

деятельности определили так: «как консалтинг в сфере управления, информационных

технологий и системная интеграция».

===<big>Дай мне, Господи, крыльев не для славы красивой... или Жизни смысл отстал от денег</big>===

===<big>Дай мне, Господи, крыльев не для славы красивой... или Жизни смысл отстал от денег</big>===